Cea mai simplă definiție a echipelor multifuncționale (sau CFT-uri) sunt grupuri care sunt formate din oameni din diferite zone funcționale din cadrul unei companii - marketing, inginerie, vânzări și resurse umane, de exemplu. Aceste echipe îmbracă mai multe forme, dar cel mai adesea sunt înființate ca grupuri de lucru care sunt concepute pentru a lua decizii la un nivel inferior celui obișnuit într-o anumită companie. Ele pot fi fie forma primară de structură organizațională a unei companii, fie pot exista în plus față de structura ierarhică principală a companiei.
Echipele multifuncționale au devenit mai populare în ultimii ani din trei motive principale: îmbunătățesc coordonarea și integrarea, acoperă limitele organizaționale și reduc timpul ciclului de producție în dezvoltarea de noi produse. Reunirea oamenilor din diferite discipline poate îmbunătăți rezolvarea problemelor și poate duce la luarea unor decizii mai aprofundate. Echipele promovează un spirit de cooperare care poate face mai ușoară atingerea satisfacției clienților și a obiectivelor corporative în același timp.
cat de inalt este Mark Ballas
Echipele multifuncționale nu sunt noi. Compania de asigurări Northwestern Mutual Life a fost pionieră în utilizarea lor în anii 1950, când CEO-ul companiei a reunit oameni din departamentele financiar, investiții, actuariale și din alte departamente pentru a studia impactul pe care computerele l-ar avea asupra lumii afacerilor. Ca rezultat al primului CFT, Northwestern a fost printre primele companii din țară care au creat un departament de sisteme informaționale care a oferit companiei un mare avantaj competitiv pe măsură ce computerele au câștigat popularitate. Compania se bazează acum pe echipe multifuncționale în aproape toate aspectele organizației sale. Pe baza unor povești de succes ca aceasta, CFT-urile au crescut încet în popularitate în anii 1960 și 1970, înainte de a exploda în popularitate în anii 1980, când timpul de producție mai rapid și performanța organizațională crescută au devenit critice în aproape fiecare industrie.
Echipele multifuncționale sunt similare echipelor de lucru convenționale, dar diferă în mai multe moduri importante. În primul rând, aceștia sunt compuși de obicei din membri care au loialități și obligații concurente față de subunitatea lor principală din cadrul companiei (de exemplu, o persoană de marketing care servește într-o echipă multifuncțională are legături puternice cu departamentul său de origine care poate intra în conflict cu rolul el sau ea este rugat să joace pe CFT). În al doilea rând, în companiile în care CFT-urile sunt folosite cu fracțiune de normă parțială, spre deosebire de o structură organizațională permanentă, acestea sunt adesea grupuri temporare organizate pentru un scop important, ceea ce înseamnă că membrii grupului sunt adesea sub o presiune considerabilă. Pe aceste echipe temporare, dezvoltarea timpurie a unei interacțiuni de grup stabile și eficiente este imperativă. În cele din urmă, CFT-urile sunt adesea menținute la standarde de performanță mai ridicate decât echipele convenționale. Nu numai că se așteaptă să îndeplinească o sarcină sau să producă un produs, ci și să reducă timpul ciclului, să creeze cunoștințe despre procesul CFT și să disemineze aceste cunoștințe în întreaga organizație.
Pentru ca echipele multifuncționale să aibă succes, au fost identificați mai mulți factori care sunt imperativi:
- Membrii echipei trebuie să fie deschiși și foarte motivați.
- Membrii echipei trebuie să provină din zonele funcționale corecte.
- Este nevoie de un lider de echipă puternic, cu abilități excelente de comunicare și o poziție de autoritate.
- Echipa trebuie să aibă atât autoritatea, cât și responsabilitatea pentru a îndeplini misiunea care i-a fost dată.
- Conducerea trebuie să ofere resurse adecvate și sprijin pentru echipă, atât morală, cât și financiară.
- Trebuie să existe comunicări adecvate.
Fără oricare dintre aceste elemente, orice echipă multifuncțională va purta o bătălie ascendentă pentru a reuși.
ECHIPE TRANSFUNCȚIONALE ȘI DEZVOLTARE NOUĂ A PRODUSELOR
Multe companii au reușit să utilizeze echipe multifuncționale pentru a reduce timpul ciclului în dezvoltarea de noi produse. Ca rezultat, CFT-urile au devenit un instrument obișnuit în dezvoltarea de produse noi la multe companii, în special în cele din industrii în care schimbarea rapidă și inovarea sunt normele. CFT-urile au demonstrat flexibilitatea de a se adapta nevoilor pieței în schimbare și capacitatea de a dezvolta mai rapid produse inovatoare.
În trecut, dezvoltarea de noi produse însemna invariabil colectarea secvențială a datelor de la mai multe departamente înainte ca un nou produs să primească undă verde. În primul rând, ideea ar fi conceptualizată. Apoi, va fi predat departamentului de marketing, care va efectua cercetări de piață pentru a vedea dacă produsul este viabil. Produsul ar putea fi apoi transmis către departamentul de vânzări, căruia i se va cere să creeze o estimare a vânzărilor. De acolo, ideea ar trece la inginerie sau producție, care ar determina costurile de producere a produsului. În cele din urmă, cu toate acele cifre adunate de-a lungul lunilor, sau chiar al anilor, produsul ar trece la un comitet executiv care ar aproba sau va ucide proiectul. Până în acel moment, condițiile pieței s-au schimbat uneori suficient pentru a face ca produsul să fie învechit.
Echipele multifuncționale elimină mentalitatea de „aruncare peste perete” care transmite un produs de la departament la departament. În schimb, un membru al fiecăreia dintre zonele funcționale de mai sus ar avea un reprezentant în noua echipă de produse. Membrii echipei vor afla în același timp despre noul produs și vor începe să lucreze împreună la estimări. Dacă o parte din produs pur și simplu nu ar putea fi fabricată suficient de ieftin, membrul echipei din acea zonă ar putea să se așeze imediat cu reprezentantul inginer și să vină cu o nouă metodă de producție. Cei doi ar putea apoi să se întâlnească cu membrii echipei de marketing și vânzări și să discute despre noi modalități de a poziționa produsul pe piață. Rezultatul, spun susținătorii, este un produs mult îmbunătățit, care este fabricat și lansat pe piață în mult mai puțin timp decât s-a obținut folosind metodele tradiționale.
STABILIREA O ECHIPĂ TRANSFUNCȚIONALĂ
Obiective stabilite
Atunci când CFT-urile sunt convocate pentru prima dată, conflictul poate fi rezultatul. Există șanse mari ca unii dintre membrii noii echipe să fi lovit capul în trecut, când zonele lor funcționale s-au confruntat cu un proiect. În plus, unii membri ai CFT pot crede că zona lor de specialitate este cea mai importantă din echipă și astfel își asumă un sentiment de valoare umflat pentru echipă. În cele din urmă, deoarece CFT-urile adună adesea oameni care au ranguri foarte diferite în ierarhia organizațională, pot exista jocuri de putere ale membrilor care sunt angajați de rang înalt din echipă, dar sunt de fapt părți interesate mai puțin importante din echipă. Acei membri ai echipei de rang înalt pot încerca să afirme autoritatea asupra echipei într-o situație în care ar trebui să se amâne la membrii echipei de rang inferior.
Cel mai bun mod de a rezolva aceste conflicte este de a stabili obiective clare pentru echipă. Este important să începeți cu un obiectiv general, cum ar fi îmbunătățirea calității, dar ar trebui stabilite aproape imediat obiective mai specifice pentru a oferi grupului o legătură comună și pentru a se asigura că toată lumea lucrează împreună pentru atingerea obiectivului. Obiectivele sunt mai ușor de stabilit dacă cercetarea a fost efectuată de cineva din organizație înainte ca echipa să fie convocată. Acest lucru permite echipei să sară direct în stabilirea obiectivelor și rezolvarea problemelor, fără a se lăsa împotmolită în cercetarea de fond.
Atunci când stabiliți obiective, este important să definiți clar problema care trebuie rezolvată, nu soluția care trebuie atinsă. Dacă soluția dorită este menținută la rezultat, atunci focusul grupului devine prea restrâns - gama de opțiuni este restrânsă pentru a se potrivi acelei soluții înainte ca echipa să își înceapă activitatea. De asemenea, la stabilirea obiectivelor, echipa ar trebui să stabilească dacă există limite de operare cu care se confruntă. De exemplu, există limitări de timp sau buget care trebuie luate în considerare? Există unele soluții care au fost considerate nedorite de către ofițerii companiei? Echipa trebuie să recunoască aceste limitări și să lucreze în jurul lor dacă speră să aibă succes în atingerea obiectivului său.
Ultimul lucru de făcut atunci când stabilirea obiectivelor este să vă asigurați că identificați interdependențele cheie ale echipei - trebuie un membru al echipei să-și termine partea din proiect înainte ca un alt membru al echipei să poată începe? Este esențial să cunoașteți acești pași secvențiali înainte ca o echipă să intre prea adânc în proiectul său.
Colaborați cu părțile interesate cheie
Părțile interesate sunt acele persoane care beneficiază sau pierd din munca echipei. Fiecare părți interesate ar trebui să fie reprezentate în echipă și acești părți interesate pot forma sau rupe echipa. De exemplu, dacă un șef de departament cheie nu crede că este nevoie de echipă, el sau ea își poate refuza cei mai buni angajați de la participarea la echipă, privând astfel echipa de resurse. Sau, șeful de departament poate alege să ignore activitatea echipei, desfășurând activitatea ca de obicei, deoarece echipa își amenință rolul tradițional în companie. Depinde de proprietatea afacerii, de management și de membrii cheie CFT să îi facă pe toți factorii interesați să înțeleagă importanța echipei, scopul și prioritățile acesteia.
Clienții, interni sau externi, sunt, de asemenea, părți interesate. Echipele ar trebui să petreacă timpul maxim permis interacționând cu clienții pentru a afla nevoile lor și ce rezultate așteaptă de la echipă. Unele CFT-uri consideră că funcționează cel mai bine dacă o persoană este numită să acționeze ca legătură cu clienții, deoarece facilitează clienților să ofere echipei feedback și permite echipei să aibă o singură persoană care urmează instruirea în abilitățile de gestionare a clienților. Alte companii au avut succes în a permite clienților să se alăture echipei sau să participe la întâlnirile echipei în calitate de observator.
Când identificați toate părțile interesate, determinați ce nivel de reprezentare are nevoie fiecare în echipă. Unele grupuri vor avea nevoie de membri permanenți, altele ar putea avea nevoie doar să participe în anumite domenii ale proiectului. Comunicați cu toate părțile interesate și cu oricine altcineva din companie care este afectat de munca echipei. Nu scoateți surprize - acest lucru îi va face pe oameni rezistenți la munca pe care echipa încearcă să o realizeze. Pașii de comunicare ar trebui să fie deciși dinainte și planificați la fel de atent ca orice altă parte a proiectului.
Northwestern Mutual Life, unul dintre liderii în CFT-uri, a extins ideea părților interesate. Când obișnuia să creeze un CFT, Northwestern a urmat modelul tradițional și a numit doar acele persoane ale căror roluri erau cruciale pentru procesul în cauză. Nu mai este cazul. Acum, Northwestern experimentează cu numirea unei persoane la fiecare CFT care nu este deloc un părți interesate. Colleen Stenholt, director resurse umane la Northwestern, a fost citată în Obținerea de rezultate revista spunând că „Unul dintre obiectivele noastre este să ieșim din cutie, iar părțile interesate sunt oamenii care au construit cutia”. Ea a continuat să observe că persoanele din afară sunt de dorit, deoarece nu sunt blocate într-un mod de gândire stabilit și sunt deseori capabile să aducă o perspectivă nouă asupra unei probleme.
Faceți față conflictului echipei
CFT-urile se confruntă adesea cu situații conflictuale regulate. Acest lucru este valabil mai ales pentru echipele multifuncționale care sunt relativ noi. Proprietarii și managerii de întreprinderi ar trebui să fie conștienți, totuși, că pot fi luați pași importanți pentru gestionarea și reducerea conflictelor, inclusiv:
- Oferiți tuturor membrilor echipei instruire pentru soluționarea conflictelor. Conflictele pot avea valoare dacă sunt gestionate corespunzător, deci este necesară îmbunătățirea abilităților de ascultare și consolidare a consensului membrilor echipei.
- Asigurați-vă că personalul resurselor umane al companiei este implicat în procesul de consolidare a echipei pentru a ajuta la predarea abilităților de facilitare și dinamică a grupului.
- Nu luați în considerare rangul sau statutul perceput al fiecărui membru al grupului și stabiliți standarde care pun în valoare ceea ce aduce fiecare membru al echipei în CFT.
- Co-localizați membrii echipei. Punerea împreună a membrilor echipei în fiecare zi întărește comunicarea și sparge barierele.
ECHIPE TRANSFUNCȚIONALE ȘI MICI AFACERI
Mulți oameni cred că echipele multifuncționale au succes doar în companiile mari. Înțelepciunea convențională dictează faptul că companiile mici funcționează probabil din punct de vedere trans-funcțional din necesitate - adică compania este atât de mică încât oamenii trebuie să îndeplinească mai multe sarcini și să lucreze împreună cu toți ceilalți din companie. Deși acest lucru poate fi adevărat în operațiunile de pornire, cu siguranță nu este adevărat pentru majoritatea întreprinderilor mici. Majoritatea operațiunilor mici trebuie să cântărească avantajele și dezavantajele la fel ca și omologii lor mai mari atunci când decid dacă să utilizeze sau nu CFT-uri. Cei care au ales să adopte CFT-uri au fost în mare parte mulțumiți de rezultate.
De exemplu, Obținerea de rezultate revista a documentat utilizarea CFT-urilor de către Reprint Management Services din Lancaster, Pennsylvania, o companie mică cu mai puțin de 30 de angajați. Proprietarul companiei și-a aranjat inițial compania în unități funcționale, dar a constatat că mai avea un sortiment ciudat de angajați care nu se încadrau în niciuna dintre echipele existente. Ca rezultat, el a creat o echipă permanentă multifuncțională pentru a gestiona proiecte speciale la companie. Rezultatele au fost imediate și impresionante. El a susținut că, de la adoptarea conceptului de echipă multifuncțională:
- Angajații cu roluri de asistență sunt mai preocupați de profituri și de modalitățile de creștere a vânzărilor. Acum își dau seama că, cu cât compania reușește, cu atât beneficiază mai mult în mod direct.
- Oamenii comunică mai deschis și sunt mai de ajutor reciproc. Există un sentiment mult mai mare al muncii în echipă în loc ca fiecare persoană să caute numărul unu.
- Abilitățile angajaților în rezolvarea problemelor s-au îmbunătățit dramatic și este mai ușor să construim un consens pentru o soluție dată.
- Oamenii sunt mai predispuși să vorbească și să sublinieze probleme. Înainte de CFT, oamenii erau mai predispuși să fie pasivi și liniștiți, argumentând că problema nu era responsabilitatea lor.
- Oamenii recunosc că există forță în diversitate - că nu toată lumea trebuie să fie de acord cu privire la o problemă. Știu că sunt înțelese, dar că unele persoane pot alege să nu fie de acord cu ele și că astfel de diferențe sunt acceptabile.
Membrii personalului au beneficiat, de asemenea, de acordul CFT. Angajații înțeleg acum diferitele procese care apar în întreaga organizație și înțeleg relațiile dintre diferitele zone funcționale. În loc să se uite doar la „silozul” lor de operațiuni, angajații văd acum imaginea de ansamblu. Într-adevăr, potrivit susținătorilor CFT, angajații participanți își îmbunătățesc adesea abilitățile interpersonale și de rezolvare a problemelor, ceea ce îi face să fie angajați mai buni și îi face mai atrăgători pe piața muncii în cazul în care aleg să urmărească alte oportunități. În cele din urmă, susținătorii spun că angajații sunt mai puțin predispuși să se plictisească de propria lor slujbă atunci când li se oferă posibilitatea de a învăța noi abilități în CFT.
COMPENSARE ȘI ECHIPE TRANSFUNCȚIONALE
Scopul general al echipelor multifuncționale este creșterea profiturilor organizaționale prin munca în echipă. Ca urmare, companiile au trebuit să dezvolte noi sisteme de compensare pentru a recompensa membrii echipelor multifuncționale. Un exemplu în acest sens este salariul de stimulare a echipei. În loc de creșteri individuale ale meritelor, membrii echipei câștigă recompense în funcție de performanța generală a echipei. Fondul de stimulente este finanțat de profituri sporite și de afaceri noi care sunt create ca urmare a utilizării echipelor. Valoarea compensației care poate fi câștigată în cadrul modelului de stimulare a echipei este de fapt mult mai mare decât cea care poate fi obținută în sistemul standard individual de plată a meritelor.
Un alt sistem care s-a dovedit popular în organizațiile care utilizează CFT-uri este sistemul numit Pay for Applied Services (PAS). În cadrul acestui sistem, angajaților care învață și aplică noi competențe le-a crescut salariul de bază. În plus, bonusurile de performanță sunt disponibile dacă echipele lor și compania au performanțe mai bune decât se așteptau. PAS funcționează astfel: angajații își identifică „serviciul principal”, adică abilitățile sau titlul lor de bază. Acest serviciu principal determină salariul de bază al persoanei. O gamă de salarii este stabilită pentru toate persoanele care furnizează acel serviciu primar, variind de la nivel de intrare la maxim pe baza experienței și performanței. Angajații își pot crește salariul în mod tradițional, obținând creșteri în gama de servicii sau pot învăța servicii noi și se pot califica pentru bonusuri sau creșteri. În plus față de creșterile individuale, angajații pot câștiga bonusuri de stimulare a echipei care totalizează până la 10% din salariul de bază. Stimulentele echipei sunt plătite o dată pe an.
DRAWBACKS LA ECHIPELE TRANSFUNCȚIONALE
Echipele multifuncționale au devenit o parte integrantă a peisajului de afaceri în multe industrii în ultimii ani. Dar observatorii subliniază că utilizarea lor poate avea dezavantaje neintenționate dacă companiile nu sunt vigilente.
De exemplu, analiștii observă că CFT-urile pot limita de fapt creșterea profesională a membrilor echipei, deoarece aceștia se concentrează într-un domeniu restrâns. Drept urmare, unele companii au avut succes prin agitarea periodică a lucrurilor. După doi ani de serviciu în aceeași echipă, membrii echipei se pot plictisi și simt că învață doar despre clienți sau categoriile de afaceri gestionate de echipa lor. Soluția? Membrii echipei trebuie rotiți periodic către alte echipe. Acest lucru poate contribui la prevenirea unui sentiment de stagnare și la menținerea în viață a aspectelor inovatoare ale echipei multifuncționale cu noi membri.
Unele companii încearcă să predea proiectelor CFT-urilor care sunt pur și simplu prea extinse și sunt, în esență, sortite eșecului de la început. Astfel de proiecte mari nu au accentul necesar pentru succesul CFT, iar încercarea de a face un astfel de proiect să funcționeze în acel mediu poate acră o întreagă organizație în utilizarea CFT-urilor pentru alte proiecte. O altă capcană sigură este stabilirea unui CFT fără impunerea nici a termenelor de proiect, nici a termenelor de raportare intermediare. Fără un sentiment de urgență pentru a finaliza un proiect, proiectul aproape că se va opri și va eșua.
Conversia angajaților la un nou sistem de compensare atunci când sunt implementate CFT-uri poate fi dificilă și. Atunci când stimulentele echipei înlocuiesc creșterea meritelor individuale, membrii echipei se plâng deseori, chiar dacă se pot câștiga mai mulți bani în sistemul bazat pe echipă. Angajații simt adesea că dețin un control foarte mic asupra faptului că profiturile companiei cresc sau nu, de aceea nu au control asupra câștigării unei majorări. În plus, mulți angajați se opun renunțării la propria creștere a meritelor de dragul echipei. Aceștia pot vedea planul echipei ca pe o modalitate de a cere mai mult de la echipe decât de la indivizi, fără a da nimic înapoi în schimb.
clint dempsey înălțimea și greutatea
BIBLIOGRAFIE
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali și Dawei Liu. „Procese de echipă multifuncționale și îmbunătățirea funcțională a pacientului.” Cercetarea serviciilor de sănătate . Octombrie 2005.
Berns, Evan. „Echipele multifuncționale creează excelență.” Știri de proiectare . 16 octombrie 2000.
Lafasto, Frank M. J. și Carl E. Larson. Când echipele funcționează cel mai bine . Sage Publications, Inc., august 2001.
Levi, Daniel. Dinamica grupurilor pentru echipe . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. „Lecția unei firme centrate pe client în munca în echipă.” Afacerea Nation . Martie 1997.
„Rețetă pentru succes: echipe multifuncționale + abilități de gestionare a proiectelor.” Obținerea de rezultate . Octombrie 1996.
Scholtes, Peter R. și Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. și Carol Barnum. Manualul echipei . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. și Carol Barnum. „Comunicarea în echipe multifuncționale.” Comunicare tehnică . Februarie 2000.
