Principal Alte Afaceri deținute de familie

Afaceri deținute de familie

Horoscopul Tău Pentru Mâine

O afacere deținută de o familie poate fi definită ca orice afacere în care sunt implicați doi sau mai mulți membri ai familiei și majoritatea dreptului de proprietate sau de control se află în cadrul unei familii. Întreprinderile familiale pot fi cea mai veche formă de organizare a afacerilor. Fermele au fost o formă timpurie de afaceri de familie în care s-au împletit ceea ce credem astăzi ca viață privată și viață profesională. În mediul urban, odinioară era normal ca un negustor sau un medic să locuiască în aceeași clădire în care lucra sau membrii familiei au ajutat adesea la afaceri, după cum era necesar.

De la începutul anilor 1980 s-a dezvoltat studiul academic al afacerilor de familie ca categorie distinctă și importantă de comerț. În prezent, întreprinderile familiale sunt recunoscute ca participanți importanți și dinamici la economia mondială. Potrivit Biroului de recensământ al SUA, aproximativ 90 la sută din afacerile americane sunt deținute de familie sau controlate. În mărime, de la parteneriate pentru două persoane la Fortune 500 firme, aceste afaceri reprezintă jumătate din ocuparea forței de muncă din țară și jumătate din produsul național brut. Întreprinderile familiale pot avea unele avantaje față de alte entități comerciale, concentrându-se pe termen lung, angajamentul lor față de calitate (care este adesea asociat cu numele de familie) și grija și preocuparea lor pentru angajați. Însă întreprinderile familiale se confruntă, de asemenea, cu un set unic de provocări de gestionare care decurg din suprapunerea problemelor legate de familie și afaceri.

PROBLEME ÎN AFACERILE FAMILIARE

O afacere de familie poate fi descrisă ca o interacțiune între două sisteme separate, dar conectate - afacerea și familia - cu limite incerte și reguli diferite. Grafic, acest concept poate fi prezentat ca două cercuri care se intersectează. Întreprinderile familiale pot include numeroase combinații de membri ai familiei în diferite roluri comerciale, inclusiv soți și soții, părinți și copii, familii extinse și generații multiple care joacă rolurile acționarilor, membrilor consiliului, partenerilor de lucru, consilierilor și angajaților. Conflictele apar adesea din cauza suprapunerii acestor roluri. Modurile în care indivizii comunică de obicei în cadrul unei familii, de exemplu, pot fi inadecvate în situații de afaceri. În mod similar, preocupările personale sau rivalitățile se pot transfera la locul de muncă în detrimentul firmei. Pentru a avea succes, o afacere de familie trebuie să păstreze liniile de comunicare deschise, să utilizeze instrumentele de planificare strategică și să angajeze asistența consilierilor externi, după cum este necesar.

Familia față de angajații non-familiali

Există o serie de probleme comune cu care se confruntă majoritatea întreprinderilor de familie la un moment dat sau altul. Atragerea și reținerea angajaților non-familiali poate fi problematică, deoarece acestor angajați le este greu să facă față conflictelor familiale la locul de muncă, oportunități limitate de avansare și tratamentului special acordat uneori membrilor familiei. În plus, unii membri ai familiei se pot supăra pe cei din afară care sunt aduși în firmă și pot face lucrurile neplăcute în mod intenționat pentru angajații non-familiali. Dar cei din afară pot oferi o forță stabilizatoare într-o afacere de familie oferind o perspectivă echitabilă și imparțială asupra problemelor de afaceri. Liderii întreprinderilor de familie pot efectua interviuri de ieșire cu angajați care nu pleacă din familie pentru a determina cauza cifrei de afaceri și pentru a dezvolta un curs de acțiune pentru a preveni aceasta.

Calificări de angajare

Multe întreprinderi familiale au, de asemenea, probleme la determinarea liniilor directoare și calificărilor pentru membrii familiei care speră să participe la afacere. Unele companii încearcă să limiteze participarea persoanelor cu anumite relații la familie, cum ar fi socrii, pentru a minimiza potențialul de conflicte. Întreprinderile familiale se confruntă adesea cu presiunea de a angaja rude sau prieteni apropiați cărora le poate lipsi talentul sau abilitatea de a aduce o contribuție utilă la afacere. Odată angajați, astfel de oameni pot fi greu concediați, chiar dacă costă bani companiei sau reduc motivația altor angajați prin manifestarea unei atitudini slabe. O politică strictă de angajare a persoanelor cu calificări legitime pentru a umple locurile existente poate ajuta o companie să evite astfel de probleme, dar numai dacă politica este aplicată fără excepție. Dacă o companie este forțată să angajeze un angajat mai puțin decât dorit, analiștii sugerează să ofere o pregătire specială pentru a dezvolta un talent util, să recurgă la ajutorul unui angajat care nu este de familie în formare și supraveghere și să aloce proiecte speciale care să reducă la minimum contactul negativ cu alte persoane. angajați.

Salarii și despăgubiri

O altă provocare întâmpinată frecvent de întreprinderile familiale implică plata salariilor și împărțirea profiturilor între membrii familiei care participă la firmă. Pentru a crește, o afacere mică trebuie să poată utiliza un procent relativ mare din profituri pentru extindere. Dar unii membri ai familiei, în special cei care sunt proprietari, dar nu angajați ai companiei, s-ar putea să nu vadă valoarea cheltuielilor care reduc suma dividendelor curente pe care le primesc. Aceasta este o sursă de conflict pentru multe firme de familie și un nivel suplimentar de dificultate în realizarea investițiilor necesare în afaceri pentru succesul continuu. Pentru a se asigura că salariile sunt distribuite în mod echitabil între angajații din familie și din afara familiei, liderii de afaceri ar trebui să le potrivească cu liniile directoare din industrie pentru fiecare fișă de post. Atunci când este necesară o compensație suplimentară pentru a recompensa anumiți angajați pentru contribuțiile lor la companie, pot fi utilizate beneficii secundare sau distribuții de capitaluri proprii.

Serie

O altă problemă importantă legată de afacerile familiale este succesiunea - determinarea cine va prelua conducerea și / sau proprietatea companiei atunci când generația actuală se retrage sau moare. Cheia pentru evitarea conflictelor cu privire la cine va prelua o afacere este să ai un plan bine definit. O retragere a familiei sau o întâlnire pe teren neutru, fără distrageri sau întreruperi, poate fi un cadru ideal pentru a deschide discuții despre obiectivele familiei și planurile viitoare, calendarul tranzițiilor așteptate și pregătirea generației actuale pentru demisia și generația viitoare. pentru preluare. Atunci când succesiunea este amânată, rudele mai în vârstă care rămân implicate în firma familială pot dezvolta o preferință pentru menținerea status quo-ului. Acești oameni pot rezista schimbărilor și pot refuza să-și asume riscuri, chiar dacă o astfel de atitudine poate inhiba creșterea afacerii. Liderii de afaceri ar trebui să ia măsuri pentru a elimina treptat aceste rude din operațiunile zilnice ale firmei, inclusiv încurajându-le să se implice în activități externe, aranjându-le să vândă o parte din acțiunile lor sau să le convertească în acțiuni preferențiale sau, eventual, să restructureze compania pentru a le dilua influența.

Liderii întreprinderilor de familie pot lua o serie de măsuri pentru a evita să fie prinși în aceste capcane comune. Având o declarație clară a obiectivelor, un plan organizat pentru îndeplinirea obiectivelor, o ierarhie definită pentru luarea deciziilor, un plan stabilit pentru succesiune și linii puternice de comunicare vor ajuta la prevenirea apariției multor probleme posibile. Toți membrii familiei implicați în afaceri trebuie să înțeleagă că drepturile și responsabilitățile lor sunt diferite la domiciliu și la locul de muncă. În timp ce relațiile de familie și obiectivele primează acasă, succesul afacerii este primul pe locul de muncă.

Când emoția intră în relațiile de muncă, ceva care se întâmplă din când în când în toate afacerile și apar inevitabilele conflicte dintre membrii familiei, managerul trebuie să intervină și să ia deciziile obiective necesare pentru a proteja interesele firmei. În loc să ia parte la un litigiu, managerul trebuie să clarifice tuturor angajaților că dezacordurile personale nu vor avea voie să interfereze cu munca. Această abordare ar trebui să-i descurajeze pe angajați să nu joace pentru poziție sau să joace politică. Liderul de afaceri poate considera util să aibă întâlniri regulate cu membrii familiei și să scrie în scris toate acordurile de afaceri și liniile directoare.

PROCESUL DE PLANIFICARE

Planificarea strategică - concentrându-se atât asupra obiectivelor de afaceri, cât și asupra obiectivelor familiale - este vitală pentru afacerile familiale de succes. De fapt, planificarea poate fi mai importantă pentru întreprinderile familiale decât pentru alte tipuri de entități comerciale, deoarece în multe cazuri familiile au majoritatea activelor legate de afacere. Deoarece apar multe conflicte din cauza unei disparități între obiectivele familiale și cele ale afacerii, este necesară planificarea pentru a alinia aceste obiective și a formula o strategie pentru atingerea acestora. Planul ideal va permite companiei să echilibreze nevoile familiei și ale afacerilor în avantajul tuturor.

Planificare familială

În planificarea familială, toți membrii familiei interesați se reunesc pentru a elabora o declarație de misiune care descrie de ce sunt angajați în afaceri. Permițând membrilor familiei să-și împărtășească obiectivele, nevoile, prioritățile, punctele forte, punctele slabe și capacitatea de a contribui, planificarea familială ajută la crearea unei viziuni unificate a companiei care va ghida relațiile viitoare.

O întâlnire specială numită retragere de familie sau consiliu de familie poate îndruma procesul de comunicare și poate încuraja implicarea, oferind membrilor familiei un loc pentru a-și exprima opiniile și planifica viitorul într-un mod structurat. Participând la retragerea familiei, copiii pot dobândi o mai bună înțelegere a oportunităților din afacere, pot învăța despre gestionarea resurselor și pot moșteni valori și tradiții. De asemenea, oferă o oportunitate pentru ca conflictele să fie discutate și soluționate. Subiectele aduse consiliilor de familie pot include: reguli pentru aderarea la afacere, tratamentul membrilor familiei care lucrează și nu lucrează în afacere, rolul socrilor, evaluări și scale de salarizare, deținerea de acțiuni, modalități de asigurare a securității financiare pentru generația de vârstă, instruirea și dezvoltarea generației junior, imaginea companiei în comunitate, filantropia, oportunități pentru noi afaceri și interese diverse în rândul membrilor familiei. Conducerea consiliului de familie poate fi pe bază de rotație sau un consultant extern în afaceri de familie poate fi angajat ca facilitator.

Planificarea afacerii

Planificarea afacerii începe cu obiectivele și obiectivele pe termen lung pe care familia le are pentru sine și pentru afacere. Liderii de afaceri integrează apoi aceste obiective în strategia de afaceri. În planificarea afacerii, managementul analizează punctele tari și punctele slabe ale companiei în raport cu mediul său, inclusiv structura organizațională, cultura și resursele sale. Următoarea etapă implică identificarea oportunităților pe care compania trebuie să le urmărească, având în vedere punctele sale forte și amenințările pe care compania le poate gestiona, având în vedere punctele slabe ale acesteia. În cele din urmă, procesul de planificare se încheie cu crearea unei declarații de misiune, un set de obiective și un set de strategii generale și pași specifici de acțiune pentru a îndeplini obiectivele și a sprijini misiunea. Acest proces este adesea supravegheat de un consiliu de administrație, un consiliu consultativ sau consilieri profesioniști.

Planificarea succesiunii

Planificarea succesiunii presupune a decide cine va conduce compania în generația următoare. Din păcate, mai puțin de o treime din întreprinderile familiale supraviețuiesc tranziției de la prima generație de proprietate la a doua, și doar 13 la sută din întreprinderile familiale rămân în familie peste 60 de ani. Problemele care fac tranziția pot apărea din mai multe motive: 1) afacerea nu mai era viabilă; 2) generația următoare nu a dorit să continue afacerea sau 3) noua conducere nu a fost pregătită pentru sarcina controlului operațional deplin. Totuși, lipsa planificării este, de departe, cel mai frecvent motiv de bază pentru care o companie eșuează în tranziția generațională. În orice moment, 40% dintre firmele americane se confruntă cu problema succesiunii, dar relativ puțini își fac planuri de succesiune. Proprietarii de afaceri ar putea fi reticenți în a face față problemei, deoarece nu vor să renunțe la control, consideră că succesorul lor nu este pregătit, au puține interese în afara afacerii sau doresc să își mențină sentimentul de identitate pe care l-au obținut atât de mult timp din munca lor.

cnn erin burnett valoarea netă

Dar este vital ca procesul de succesiune să fie planificat cu atenție înainte de a deveni necesar din cauza bolii sau decesului proprietarului. Întreprinderile familiale sunt sfătuiți să urmeze un proces în cinci etape în planificarea succesiunii: inițiere, selecție, educație, pregătire financiară și tranziție.

  • În faza de inițiere, posibili succesori sunt introduși în afacere și ghidați printr-o varietate de experiențe de muncă cu responsabilități crescânde.
  • În faza de selecție, se alege un succesor și se dezvoltă un program pentru tranziție. Analiștii recomandă aproape în unanimitate ca succesorul să fie o singură persoană și nu un grup de frați sau veri. Într-o anumită măsură, prin selectarea unui grup, conducerea existentă doar amână decizia sau o lasă pe următoarea generație să o rezolve.
  • În timpul fazei de educație, proprietarul afacerii predă treptat domnilor succesorului, câte o sarcină la un moment dat, astfel încât acesta să învețe cerințele funcției.
  • Pregătirea financiară presupune luarea de măsuri astfel încât echipa de conducere care pleacă să poată retrage fonduri suficiente pentru a se retrage. Cu cât se folosește mai mult timp pentru pregătirea implicațiilor financiare ale acestei tranziții, cu atât mai probabil o afacere va putea evita să fie împovărată în acest proces.
  • În faza de tranziție, afacerea își schimbă mâinile - proprietarul companiei se îndepărtează de operațiunile zilnice ale firmei. Această etapă finală poate fi cea mai dificilă, deoarece mulți antreprenori întâmpină mari dificultăți în a renunța la afacerea de familie. Ajută atunci când proprietarul afacerii stabilește interese externe, creează o bază financiară solidă pentru pensionare și câștigă încredere în abilitățile succesorului.

Planificarea imobiliară

Planificarea imobiliară implică aspectele financiare și fiscale ale transferului dreptului de proprietate asupra afacerii familiale către următoarea generație. Familiile trebuie să planifice să-și reducă la minimum sarcina fiscală în momentul decesului proprietarului, astfel încât resursele să rămână în cadrul companiei și al familiei. Din păcate, legile fiscale de astăzi oferă descurajări pentru familiile care doresc să continue afacerea. Moștenitorii sunt impozitați la valoarea afacerii la o rată ridicată atunci când proprietatea este transferată. Datorită complexității sale, planificarea imobiliară este gestionată în mod normal de o echipă de consilieri profesioniști care includ un avocat, contabil, planificator financiar, agent de asigurări și poate un consultant în afaceri de familie. Un plan imobiliar ar trebui să fie stabilit imediat ce afacerea devine reușită și apoi actualizat pe măsură ce circumstanțele afacerii sau ale familiei se schimbă.

O tehnică disponibilă proprietarilor de afaceri familiale în planificarea proprietății lor este cunoscută sub numele de „înghețarea proprietății”. Această tehnică permite proprietarului afacerii să „înghețe” valoarea afacerii într-un anumit moment în timp prin crearea de acțiuni preferate, care nu apreciază în valoare, și apoi prin transferarea acțiunilor comune către moștenitorii săi. Deoarece majoritatea acțiunilor companiei sunt preferate și nu apreciază, impozitele pe proprietate sunt reduse. Moștenitorii sunt obligați să plătească impozite pe cadou, cu toate acestea, atunci când stocul preferat li se transferă.

Sunt disponibile o varietate de instrumente care pot ajuta proprietarul unei companii să amâne taxele de transfer asociate cu predarea unei afaceri de familie. Un testament de bază subliniază dorințele proprietarului cu privire la distribuirea proprietății la moartea sa. Un trust viu creează un mandatar care să gestioneze proprietatea proprietarului care nu este acoperită de testament, de exemplu în timpul unei boli îndelungate. Un trust de deducere maritală transmite proprietatea unui soț supraviețuitor în cazul decesului proprietarului și nu se datorează taxe până când soțul moare. De asemenea, este posibil să plătiți impozitele pe proprietate asociate cu transferul unei afaceri de familie în rate, astfel încât să nu fie datorate impozite timp de cinci ani și restul să fie plătite în rate anuale pe o perioadă de zece ani. Există și alte tehnici care permit proprietarilor de afaceri să excludă o parte sau toate activele lor de la impozitele pe proprietate, inclusiv un trust de credit / scutire unificat, un trust dinamic și un cadou anual de excludere. Deoarece legile se schimbă frecvent, este foarte recomandabil să păstrăm asistența juridică.

ASISTENȚĂ ÎN PLANIFICARE

Un consultant profesionist în afaceri de familie poate fi un avantaj extraordinar atunci când se confruntă cu probleme de planificare. Consultantul este un partid neutru care poate stabiliza forțele emoționale din cadrul familiei și poate aduce expertiza de a lucra cu numeroase familii din multe industrii. Majoritatea familiilor cred că a lor este singura companie care se confruntă cu aceste probleme dificile, iar un consultant în afaceri de familie aduce o perspectivă răcoritoare. În plus, consultantul în afaceri de familie poate înființa un consiliu de familie și un consiliu consultativ și poate servi ca facilitator pentru aceste două grupuri.

Se pot înființa consilii consultative pentru a consilia președintele sau consiliul de administrație al companiei. Aceste consilii sunt formate din cinci până la nouă membri non-familiali care se întâlnesc regulat pentru a oferi sfaturi și îndrumări companiei. Și ei pot scoate emoțiile din procesul de planificare și pot oferi un aport obiectiv. Membrii consiliului consultativ ar trebui să aibă experiență în afaceri și să poată ajuta afacerea să ajungă la următorul nivel de creștere. În majoritatea cazurilor, consiliul consultativ este compensat într-un fel.

Pe măsură ce afacerea de familie crește, consultantul în afaceri de familie poate sugera diferite opțiuni pentru familie. Adesea sunt recrutați manageri profesioniști non-familiali sau un CEO extern pentru a juca un rol în dezvoltarea viitoare a afacerii. Unele familii pur și simplu își păstrează proprietatea asupra afacerii și îi permit să funcționeze cu puțini membri ai familiei sau deloc.

VIITORUL AFACERILOR DE FAMILIE

După cum explică Tracy Perman în ea Săptămâna de lucru articol intitulat „Luând impulsul afacerilor de familie”, două tendințe generale sunt vizibile în domeniul afacerilor de familie pe măsură ce ne simțim confortabili în secolul XXI. În primul rând, îmbătrânirea generației baby boom semnalează o schimbare de proprietate viitoare pentru multe companii de familie în următorii zece ani. În al doilea rând, din ce în ce mai multe dintre aceste afaceri vor fi preluate de femei, continuând o tendință vizibilă de la începutul secolului. Perman continuă să evidențieze unele statistici despre întreprinderile familiale deținute de femei, ceea ce face ca această tendință către proprietatea feminină să pară destul de pozitivă. Studiile recente au arătat, explică Perman, că „întreprinderile deținute de femei erau mai susceptibile să se concentreze pe planificarea succesiunii, au o rată cu 40% mai mică de uzură a membrilor familiei, tind să fie mai conservatoare din punct de vedere fiscal și să aibă mai puține datorii decât cele deținute de bărbați afaceri. '

Unele întreprinderi de familie constată că nu se mai presupune că copiii vor dori să preia o afacere de familie. Dacă fondatorii unei firme doresc să o păstreze în mâinile familiei, ar trebui să fie siguri că vor lua măsuri proactive pentru a atrage generațiile viitoare către afacere.

  • Expuneți membrii familiei la toate aspectele afacerii, inclusiv angajați, clienți, produse și servicii.
  • Definiți calitățile atractive ale afacerii în termeni care îi vor atrage pe ascultător.
  • Recunoașteți acei factori care au potențialul de a descuraja membrii familiei să rămână implicați în afacere. Acești factori pot varia de la interese personale care se află în alte domenii la conflicte cu alți membri ai familiei.
  • Recompensați membrii familiei care decid să se alăture sau să rămână la afacerea familiei. „Prețul” pe care îl plătesc succesorii pentru a se alătura și a opera o afacere de familie poate include renunțarea la opțiuni de carieră pe care le consideră atractive din punct de vedere financiar și personal. Un nou membru al familiei care intră într-o afacere de familie poate părea că suferă o pierdere a vieții private. Pot apărea conflicte între părinte și copil atunci când stilurile lor de management sunt în conflict. O afacere poate face compromisuri - cum ar fi posibilitatea ca succesorul să petreacă mai mult timp cu familia sau angajarea unui manager senior interimar pentru a rezolva conflictele dintre părinte și copil. Dar „costul” companiei și „prețul” succesorului trebuie să fie accesibile pentru ambele.
  • Oferiți membrilor familiei puncte de desfășurare pentru a-și explora ideile, interesele și preocupările.

Recompensele unei companii de familie sunt multe, la fel și provocările. Acei membri ai familiei care gestionează afacerea de familie ar trebui să se bucure de afacerea în sine, dacă vor avea succes și vor transmite un sentiment de entuziasm pentru afacere atunci când va veni momentul ca ei să predea frâiele.

BIBLIOGRAFIE

Astrachan, Joseph H. „Comentariu la numărul special: apariția unui câmp”. Journal of Business Venturing . 2003.

Caselli, Stefano și Stefano Gatti. Servicii bancare pentru afaceri de familie . Springer, martie 2005.

Dammon Loyalka, Michelle. „Cercul Family-Biz: The Boomer Handoff”. Săptămâna de lucru . 14 februarie 2006.

Gangemi, Jeff și Francesca Di Meglio. „Luarea unei decizii educate”. Business Week Online . Disponibil de la http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 februarie 2006.

Karofsky, Paul. „Poate afacerea să aducă o familie împreună?” Săptămâna de lucru . 22 februarie 2006.

Lea, James. „Cel mai bun mod de a preda responsabilitatea este să o delegați.” Jurnalul de afaceri din Florida de Sud . 25 iulie 1997.

McMenamin, Brigid. „Strâns legat: păstrarea întreprinderilor familiale private și în familie”. Forbes . 25 decembrie 2000.

Nelton, Sharon. „Afacerea de familie: schimbări majore în leadership se află în față”. Afacerea Nation . Iunie 1997.

O'Hare, William T. Secole de succes . Adams Media, septembrie 2004.

Perman, Stacy. „Luând impulsul afacerilor de familie”. Săptămâna de lucru . 13 februarie 2006.