Povestea interioară a lui Wawa, îndrăgitul lanț de 10 miliarde de dolari din magazinele de conveniență care preia coasta de est

În februarie, la câteva zile după ce Philadelphia Eagles câștigase primul lor Super Bowl, un magazin suburban convenit. Greu.

Evenimentul din dimineața devreme a marcat în mod nominal redeschiderea magazinului renovat - un avanpost ghemuit și bronzat pe un drum aglomerat - dar s-a dublat și ca revărsare a freneziei fotbalistice. Zgomotele verzi și albe zăngăneau. Norocul vulturilor a punctat remarcile formale. Primarul a vorbit, susținut de șiruri de chipsuri de cartofi, în timp ce navetiștii de la oră de vârf s-au aruncat la cafea și sandvișuri pentru micul dejun. O mascotă falnică de gâscă a ajutat la tăierea unei panglici roșii mari.

În camera din spate, încastrată între serverele de computer și o trusă de prim ajutor, o cutie maro de ambalare din Newport Menthol Gold la picioare, omul în mare parte responsabil pentru acest imperiu al familiei de 10 miliarde de dolari a rânjit. „Oamenii întreabă ce face un președinte neexecutiv. Le spun: orice vrea! glumește Dick Wood, în vârstă de 80 de ani, care posedă, sub exteriorul amabil al unui pensionar din Florida, o coloană de oțel. - Cred că sunt un mit.

Printre antreprenori, aproape. Majoritatea companiilor de familie nu supraviețuiesc celei de-a treia generații, totuși Wood urmărește confortabil compania sa de mai multe generații. Acesta ar fi Wawa, magazinul de convenții mult iubit, pe care probabil îl cunoașteți intim sau deloc.

Acum, președintele semi-pensionar al lui Wawa, Wood a fost al doilea și cel mai longeviv director executiv al unei companii cu patru CEO, una care a rezistat 54 de ani de lupte familiale, recesiuni și mai multe încercări de expansiune eșuate. Wood a păstrat-o pe Wawa privată, dar a început să o predea și liderilor de familie non-timizi cu mai mult de un deceniu în urmă, pariat cel mai bun mod de a asigura viitorul Wawa a fost să-l separe de familia sa fondatoare. Pariul lui a dat roade. Wawa este încă în creștere agresivă: acum are aproape 800 de locații - niciunul francizat - și 30.000 de angajați în șase state (plus Washington, D.C.).

Fondată în 1964 de Grahame Wood - verișoara primară a lui Dick odată îndepărtată - Wawa a început ca o piață a produselor lactate la marginea drumului în suburbiile Philadelphia. Fondatorul său probabil nu l-ar recunoaște astăzi pe Wawa, deoarece se extinde pe toată Coasta de Est și încearcă cu îndrăzneală să iasă din ghetoul benzinăriilor pentru a concura cu cei de la Panera, Starbucks și Sweetgreen.

După zeci de ani împingând gaze și țigări ieftine și sandvișuri făcute la comandă pentru mulțimile suburbane, Wawa începe să
scoate în evidență două dintre cele trei. Actualul CEO, Chris Gheysens, schimbă în stațiile de încărcare Tesla, salate de kale și cafea cu loturi mici, dintre care majoritatea clienților pot comanda pe telefoanele lor (sau pe ecranele tactile omniprezente ale Wawa). Gheysens numește această strategie „barbell” a lui Wawa: continuă să ofere elemente de bază ieftine care atrăgeau clienți de lungă durată, în timp ce se extindeau în orașe ca fiind cea mai nouă opțiune de prânz, conștientă de sănătate, gourmet.

„Vom deschide anul acesta un magazin în Center City Philadelphia care nu va vinde țigări. Nu va avea gaz ”, spune Gheysens, în vârstă de 47 de ani, un nativ din sudul Jersey, care arată rolul, până la blazerul său în carouri violet și negru și marele fanion Eagles din biroul său plăcut. „Când un magazin nu vinde țigări și gaz, acesta începe să nu fie un magazin.”

Acest lucru începe să devină evident în tot imperiul Wawa, inclusiv la noul strălucitor complex care se așează peste Roșu Roof, proprietatea veche de secol a familiei la sediul central al Wawa. Aceeași despărțire este vizibilă la magazinele Wawa: stația subterană a cărei redeschidere a fost prezidată de Dick Wood este rățușca urâtă către lebădă - sau gâscă; mai multe despre asta mai târziu - în apropierea cercului Dupont din Washington, un viitor pub cu scaune de bar, pereți de cărămidă și tavane expuse industrial-șic. ( Faceți națiunea are o comandă permanentă duminicală.) Următorul flagship planificat al lanțului, în centrul orașului Philadelphia, promite canapele, mese de cafenea, „elemente industriale și art deco”, tavane boltite și o pictură murală.

Aceasta nu este prima revizie a lui Wawa. „Ne-am schimbat mult de-a lungul anilor”, reflectă Wood, care a orchestrat cu atenție o mare parte din această schimbare. Dar multe dintre eforturile sale au fost interne, incrementale; Gheysens vizează cele mai vizibile aspecte ale identității lui Wawa de multă vreme - și îndrăgostită cu înverșunare -.

Am crescut cu Wawa, dar nu m-am născut în ea. Părinții mei din Midwestern s-au mutat în județul Delaware din Pennsylvania, acasă la sediul central al Wawa și la multe dintre magazinele sale, când aveam 6 ani. La început, am fost confuzați de acest „Wah-wah” care a generat fervoare locală la nivel religios. (Numele este preluat dintr-un cuvânt Ojibwe pentru gâscă canadiană. De aici logo-ul gâscă și mascotele.)

În curând, am devenit acoliți, câștigați de băcănii din ultimul moment și de cafea mai bună decât media; frații mei, ambii locuind acum departe de avanposturile Wawa, încă jură pe hoagies și pe sandvișurile de mic dejun. Dar Wawa transcende celebritatea locală. „În cea mai bună zi a lor, majoritatea lanțurilor secundare nu pot depăși, de exemplu, tonul Wawa pe grâu integral”. Mâncare și vin recent declarat . - Rai, pentru câțiva dolari. Anul acesta, Wawa a atins un alt nivel de faimă în cultura pop: în timpul unui pre-Super Bowl rahat pe Noaptea de sâmbătă în direct , Tina Fey a ridicat un coș de hoagii Wawa pentru a-și proclama mândria Philly. Și, la fel ca orice restaurant pe tot parcursul nopții, lanțul este întotdeauna acolo pentru a face sandvișuri proaspete pentru mulțimea din timpul închiderii. „Am impresia că ar trebui să fiu prea bătrân pentru a ajunge la Wawas la 1 dimineața”, a oftat recent un prieten, un student la MBA de la Wharton, de treizeci de ani.

Nu doar sandvișurile câștigă atenția. În 2005, recenzie de afaceri Harvard izolat Formarea riguroasă a angajaților Wawa și cultura puternică a serviciilor pentru clienți rezultată. Acea pregătire a fost dezvoltat printr-un program propriu cu Universitatea St. Joseph's din Philadelphia; acum compania se ocupă singură de instruire. „Nicăieri altundeva în viața mea de zi cu zi nu mi-a deschis cineva ușa, cu excepția unui Wawa”, spune Ronald Dufresne, profesor de management la St. Joseph care a lucrat la acel program. „Într-un magazin Wawa, oamenii sunt drăguți unul cu celălalt.”

La fel ca Wegmans sau In-N-Out, Wawa este de obicei descris ca un marca cultă , un jucător regional - un specialist în Mid-Atlantic limitat la o nișă îngustă. Totuși, această nișă este imensă. Compania solicită venituri anuale de 10 miliarde de dolari. (Wawa spune, de asemenea, că este profitabil, deși nu va discuta despre detalii sau despre cât de multe venituri provin din vânzările de gaze.) 550 miliarde dolari Industria magazinelor din SUA este 7-Eleven, care a încasat 29 de miliarde de dolari în venituri din SUA în 2017. Dar Wawa se uită acum la noi concurenți: lanțuri rapide și casual-casual, precum Dunkin 'Donuts sau chiar Chipotle, care vinde aproape 4,5 miliarde de dolari în boluri de burrito și guacamole anual.

cât de înalt este michael pena

Pe măsură ce Wawa se ridică, directorii și fanii citează un avantaj cheie: lucrătorii săi, rolul lor în cultura companiei - și miza lor financiară, deoarece Wawa este acum în proporție de 41% de angajați. (A se vedea mai jos.) Wawa cere angajaților să „împlinească vieți, în fiecare zi” și să promoveze șase valori de bază - unul dintre care este „îmbrățișați schimbarea”.

„Fac o treabă grozavă”, spune Bonnie Riggs, analist de restaurant pentru NPD Group, care numește Wawa unul dintre mai multe magazine de tip „food-forward”; alții sunt rivalul Wawa, Sheetz, Royal Farms din Baltimore și QuikTrip de la Tulsa. Toți caută să concureze cu „restaurantele cu servicii rapide” care alcătuiesc unul dintre segmentele cu cea mai rapidă creștere și cele mai competitive din industria restaurantelor. Bucătarii de ultimă generație sunt învârtindu-se concepte fast-casual; startup-urile axate pe salată și burgeri și poke toate concurează pentru a fi următorul Shake Shack; gigantii fast-food precum McDonald's și Dunkin 'Donuts sunt modernizare ingrediente; magazinele alimentare cu secțiuni de alimente pregătite devin ' băcănie . ' (Serios.)

Cu toate acestea, în timp ce încearcă să se ridice la nivel, afacerea lui Wawa se bazează încă pe volum și viteză. Compania face „foarte puțini bănuți parțiali pe client”, spune Gheysens, „dar pentru mulți clienți” - 800 de milioane anual. Aduceți oamenii pentru o ceașcă de cafea sau un rezervor de benzină sau pentru a primi bani la bancomatele fără taxă ale magazinului și probabil vor cumpăra altceva: o pungă de jetoane, un Tastykake, un hoagie foarte personalizat - sau, deoarece prețurile sunt atât de mici, toate cele de mai sus. (Un client mediu de magazin convenabil cheltuie 4,12 USD, potrivit NPD; Wawa spune că al lor cheltuie 7,42 USD.)

Abilitatea lui Wawa de a vinde atât de repede se bazează pe tehnologie, operațiuni de lanț de aprovizionare strict controlate și pe o strategie de expansiune „cluster” care stabilește majoritatea magazinelor noi lângă alte Wawas. Compania a introdus comandarea ecranului tactil în 2002, obținând un salt de zece ani pe meniurile iPad pe care le folosesc acum multe restaurante fast-casual (reducerea costurilor forței de muncă și efectuarea comenzilor personalizate - și vânzarea - mult mai ușoară). Partenerul său de distribuție, McLane, conduce ceea ce Wawa numește singurul depozit dedicat al furnizorului din SUA, în New Jersey. Anul trecut, Gheysens a supravegheat lansarea unei barje de petrol și remorcher pentru a aduce 7,8 milioane de litri de gaz din Golful Mexic în magazinele din Florida de trei ori pe lună. Barja se presupune că a costat până la 80 de milioane de dolari.

Având în vedere astfel de risipi - și media de 6 milioane de dolari pe magazin cheltuie Wawa pentru a deschide sute de locații din Florida și pentru a se stabili în incinte mai scumpe din Washington - este puțin uimitor cât de ieftin rămâne Wawa. Gheysens râde, puțin dureros, când menționez o cină recentă de 10 $ Wawa - inclusiv gustare, băutură și desert - cumpărat într-o parte din D.C. care nu este cunoscută pentru mâncăruri ieftine. „În mare măsură nu avem o strategie de preț urbană diferită”, spune Gheysens, care și-a petrecut majoritatea celor 21 de ani la Wawa în contabilitate și finanțe. „Coerența este foarte importantă pentru clienții noștri.”

Analist unic al Deloitte, care a devenit CEO în 2013, Gheysens a preluat în mijlocul împingerii companiei în Florida. El a continuat acel blitz în timp ce își mută privirea spre orașele mari: centrul orașului Philadelphia, pe care lanțul l-a neglijat cândva în favoarea suburbiilor și a autostrăzilor din jurul lor; D.C., un oraș înconjurat de mult de Wawas, în timp ce nu avea niciun element central; potențiale orașe noi între Philadelphia și Capurile de plajă din Wawa în Florida; chiar, poate cândva, mănușa de produse alimentare și cu amănuntul din New York.

„Ne este frică să schimbăm mult”, spune Gheysens, în timp ce își propune planuri ambițioase de a face exact acest lucru. Dar Wawa s-a reinventat întotdeauna în liniște.

- Tatăl meu a cheltuit cea mai mare parte a carierei sale ținând familia în afara afacerilor. Acesta este Rich Wood, fiul lui Dick și șeful relațiilor guvernamentale și durabilității lui Wawa. „Mi s-a spus întotdeauna că nu voi mai participa niciodată la afaceri. În mod constant ', adaugă Rich, care a părăsit un rol la Coca-Cola și a petrecut doi ani trăgând schimburi în magazinele Wawa de 24 de ore înainte ca tatăl său să-l lase în sediul central.

Dick Wood rămâne direct nesentimental cu privire la familie și afaceri. El și fratele său George - de asemenea în consiliul de administrație - „au decis cu mult timp în urmă că ceea ce era important pentru familie era:„ Care este valoarea unei acțiuni și care este dividendul meu? ” - spune Dick. „Familia este foarte fericită că are pe cineva care conduce afacerea care dorește să crească afacerea.”

În primii 300 de ani, cam așa a fost un Lemn. Wawa a fost fondat nominal în 1964, când Grahame Wood și-a deschis prima piață într-o suburbie rurală. Dar datează cu adevărat din 1902, când bunicul lui Grahame, George Wood, a deschis ferma de lactate Wawa, care va furniza în cele din urmă acel magazin. Și până în 1803, când unchiul lui George, David C. Wood, a deschis prima turnătorie de fier din New Jersey, care ar oferi în cele din urmă capitalul pentru a cumpăra lactatele. Și până în 1682, când primul Richard Wood a venit din Anglia în Philadelphia colonială (în același timp cu colegul quaker William Penn) și a început să construiască o dinastie. A continuat să cuprindă companii textile, spitale pentru copii, calea ferată Pennsylvania, Philadelphia Bank și o afacere cu produse uscate care, la sfârșitul anilor 1830, a externalizat unele lucrări de colectare a datoriilor în Illinois unui tânăr avocat pe nume Abraham Lincoln.

(Pădurile s-au intersectat și cu alte dinastii locale, legate politic; du Ponts, de renume chimic, și McNeils, de avere Tylenol, ambele au roluri secundare în povestea Wawa.)

La începutul anilor 1960, pe măsură ce piețele super-timide au început să intre în afacerea cu livrare la domiciliu a produselor sale lactate, Grahame Wood începuse să cerceteze magazinele de convenții, vizitând un prieten care deținea unele în Ohio. S-a întors cu un plan de a deschide trei magazine care să vândă laptele lui Wawa și alte produse perisabile.

„Era un om care-și putea ridica mânecile”, își amintește Maria Thompson, un istoric de arhitectură care s-a căsătorit cu nepotul lui Grahame și servește ca istoric corporativ al lui Wawa. Ea atribuie cultura de management a companiei serviciului de parașutist „Unchiul Grady” din timpul celui de-al doilea război mondial: „Există acest sentiment de a construi o echipă, în care mă bazez pe tine pentru viața mea”, spune ea. „Nu este niciodată o persoană responsabilă.”

În 1970, Grahame l-a angajat pe fiul verișorului său, Richard D. Wood Jr. - Dick - un tânăr avocat care a consiliat companiile cu privire la fuziuni și achiziții și IPO-uri.

Care a fost o pregătire perfectă. „Am format o reacție cu adevărat negativă pentru a fi publică”, spune Dick. „Nu cred că am fi putut conduce compania la dimensiunea ei, cu cultura pe care o are, fără a fi o companie privată. Luați decizii pe termen scurt și ne concentrăm pe decizii pe termen lung. ' (Gheysens este de acord, spunând că este „public, în evidență”, nu este interesat de o IPO.)

Grahame l-a numit pe Dick pentru a-l succeda în 1977 și a murit în 1982. În biblia companiei sale din 2014, Calea Wawa , fostul CEO Howard Stoeckel povestește o poveste pe care a repetat-o ​​Dick: În ultima sa călătorie acasă de la spital, Grahame i-a cerut șoferului ambulanței să se oprească la un șantier Wawa. A vrut să verifice progresul.

Dick Wood a petrecut anii 1980 și 1990 extinzând gama de produse Wawa dincolo de carne de lapte și produse alimentare, transformând treptat Wawa din cvasi-alimente în sandwich. Încercarea sa timpurie de a vinde gaz a căzut; a doua, în 1993, a reușit, introducând ceea ce Gheysens numește era „gazului mare” și expansiunii axate pe suburban. „Trebuie să le acordați credit pentru că au o afacere foarte bună, dar nu sunt în picioare și se schimbă treptat pentru a se comporta cu schimbarea clienților”, spune John Stanton, profesor de marketing alimentar la St. Joseph, care a fost consultat pentru Wawa.

Wawa a petrecut o mare parte din anii 1990 învățând din eșec, ca o încercare de scurtă durată de a vinde produse de la Taco Bell și Pizza Hut - ce Calea Wawa cu generozitate, dacă este destul de elegant, consideră „mâncare etnică”. (Astăzi, cea mai bună mâncare a lui Wawa rămâne cu mândrie de bază: hoagies de curcan, covrigi moi, sandvișuri de mic dejun croissant-ou-brânză.)

De asemenea, Dick Wood a petrecut anii '90 aflând cum să-și gestioneze familia. Proprietatea Wawa a fost în mare parte împărțită între două trusturi familiale separate, iar un administrator a încercat să forțeze o vânzare sau o IPO. În 1998, compania a vândut o miză unui grup de investiții controlat de familia McNeil - moștenitorii Tylenol - care, în termen de cinci ani, a încercat să-l oblige pe Wawa să devină public.

Din fericire, Dick avea un plan de rezervă, unul pe care începuse să-l înființeze în 1992 pentru a recompensa angajații de multă vreme și a începe să-și scoată din familie: un program de acționare a angajaților sau ESOP. Wawa a răscumpărat pachetul de acțiuni al lui McNeils pentru 142 milioane de dolari și a cerut angajaților să înceapă trecerea unor fonduri de pensionare din planul Wawa 401 (k) la ESOP. Muncitorii au făcut-o. Cincisprezece ani mai târziu, mulți se retrag ca milionari.

Ceea ce înseamnă că Dick - care apare ca un cetățean în vârstă cald, amuzant și ușor fragil, care și-a desfăcut cu atenție servieta pentru a împărtăși un arbore genealogic de șapte pagini - este, de asemenea, un strateg ascuțit și fără milă inteligent. Cele șase valori esențiale ale lui Wawa includ inofensiva „pasiune pentru câștig”. Dick a susținut că cei mai duri „să nu fii niciodată mulțumit”. De asemenea, și-a întârziat retragerea parțial pentru că „am vrut să mă asigur că unul dintre vicepreședinții noștri s-a retras”, își amintește Dick. 'El a facut!'

La începutul anilor 2000, Dick a oferit și interviuri pentru articole care l-a numit pe nepotul său, președintele de atunci al lui Wawa și director financiar, Thère du Pont - da, dintre aceștia du Ponts - ca succesor al său. Dar când s-a retras în 2005, Wood l-a numit în schimb pe primul director extern: Howard Stoeckel, fost executiv de resurse umane la Limited, care s-a alăturat Wawai în 1987 și a ajuns să devină principalul său comerciant cu entuziasm. Du Pont 'a fost inteligent, dar valorile și cultura înseamnă mai mult în această companie decât a fi inteligent', spune Dick. (Thère du Pont nu a răspuns la solicitările de comentarii.)

Deși nu era membru al familiei, Stoeckel era o cantitate bine cunoscută pentru angajații Wawa. El a abordat locul de muncă cu o apreciere sănătoasă pentru cultura lui Wawa și cu o filozofie care a continuat să pună bazele pentru Gheysens. „Mi-am dat seama că trebuie să fiu dispus să încerc lucruri”, spune Stoeckel. „Nu totul ar funcționa, dar nu penalizăm eșecul aici. Dacă înveți din eșec, ești răsplătit.

Cel mai mare obiectiv practic al lui Stoeckel a fost supravegherea primului salt geografic major al Wawa, în Florida, unde Wawas a început să se deschidă în 2012. În timp ce era departe de lanțul de aprovizionare și grupurile de magazine din Wawa, statul Sunshine era altfel primitor: un teritoriu mare, proprietăți imobiliare accesibile, un confort stabilit -cultura magazinului și multe transplanturi din gazonul de acasă al lui Wawa - inclusiv unul Dick Wood.

La 59 de ani, când a devenit CEO, Stoeckel a început în curând să caute un succesor. Consiliul de administrație s-a așezat pe Gheysens, care a crescut lucrând la spălătoria auto a tatălui său. După ce a absolvit Villanova, Gheysens a plecat la Deloitte, unde Wawa a devenit client. A sărit la retailer în 1997 și și-a făcut drum până la CFO.

La cinci ani de la preluarea oficială, Gheysens se consultă regulat cu cei doi predecesori imediați - chiar și atunci când se îndepărtează de strategia lor suburbană de lungă durată. „Suntem o organizație mare de testare și învățare”, spune el.

Primul test al pivotului său urban a venit atunci când a convins consiliul de administrație al lui Wawa să se înscrie într-un nou magazin mare din Center City Philadelphia - și l-a construit în termen de 85 de zile, înaintea mulțimilor care s-au adunat la vizita papei din 2015 în oraș. Pariul și agitația au dat roade. „Suntem cu aproximativ 50 la sută mai mari decât am crezut că vom fi, în ceea ce privește vânzările și volumele”, spune Gheysens. „Ar putea fi mai multe - tocmai am ajuns la maxim”. Dintr-o dată, Wawa a avut un nou accent: orașele și locuitorii lor cu experiență alimentară.

Jumătate de milă de la sărbătorile renovate Wawa, la un Wawa mai mare, mai nou, cu pompe de benzină în afară și mese în spate, antrenorul director general Denise Haley supraveghează operațiunile. O prezență vesel competentă, cu sprâncene atent smulse și părul lung și castaniu, Haley mă plimbă prin bucătării industriale, trecând prin cutii reci pline de băuturi energizante și un congelator care conține înghețata Halo Top și Wawa. Îi întâmpină pe colegi și clienți fără să facă pași, apoi le aruncă un zâmbet reprezentanților care vând țigări. - Ne plătesc mult de bani ', mărturisește ea.

Haley a început la Wawa în 1994 și este din toate punctele de vedere o viață a companiei. După ce m-a întrebat unde am crescut, ea identifică rapid cea mai apropiată Wawa. 'O, depozitează 54!' ea zdrănește. Apoi: „Acesta este magazinul lui Paul. Fratele meu era căsătorit cu sora lui.

De asemenea, face câteva apariții în Calea Wawa , ca un exemplu al serviciului pentru clienți Wawa. Într-o anecdotă, Haley a sunat la o femeie obișnuită, în vârstă de 89 de ani, care a căzut și a contactat Wawa pentru ajutor și a condus-o la urgență.

Dincolo de cameo-ul ocazional de carte sau de o călătorie anuală de resort pentru manageri de top, Haley și alți angajați de lungă durată au fost bine răsplătiți pentru mandatul lor la Wawa, datorită ESOP a companiei, care, din anumite conturi, este a doua ca mărime din SUA Această configurare nu este lipsită de tensiuni; pe măsură ce creșterea Wawa a accelerat, la fel și plățile. Wawa recent a acceptat să plătească 25 de milioane de dolari pentru soluționarea unui proces din partea foștilor angajați care susținea că, după ce au plecat, compania i-a încasat prematur din ESOP. (Wawa a refuzat să comenteze.) Procesul respectiv și câteva alte implicări peste orar și discriminare rasială revendicările din magazinele individuale indică o altă provocare: forța de muncă a lui Wawa a crescut dramatic în ultimii ani. Wawa avea 20.000 de angajați când Gheysens a preluat funcția în 2013; acum are peste 30.000 de angajați - și încă 5.000 în timpul verii.

Wawa spune că rata sa de cifră de afaceri este mai mică decât media pentru comerțul cu amănuntul, un sector cu o churn notoriu ridicată. Dar, pe măsură ce compania continuă să se extindă și face acest lucru fără franciză, Wawa trebuie să-și dea seama cum să își mențină formarea angajaților și reputația de servicii pentru clienți la scară masivă.

„Probabil lucrul care îl face pe Wawa cel mai greu este să te asiguri că ai oamenii potriviți în orice moment”, recunoaște Gheysens. - Wawa e greu de lucrat.

O altă problemă importantă: tehnologia, mai ales ca Amazon, cu magazinele sale fără plată și preluarea Whole Foods, încearcă să umbrească ecosistemul de vânzare cu amănuntul din cărămidă. După pariul de multă vreme al Wawa pe comanda cu ecran tactil, Gheysens a introdus comanda și livrarea prin mobil, printr-un parteneriat cu Grubhub.

Dar probabil cea mai imediată provocare va fi găsirea unui echilibru potrivit pentru barba lui Gheysens. Un scop este evident: în ultimul an, Wawa a introdus cafea „de rezervă” provenită din boabe mici din Kenya și Tanzania. Unele magazine au blaturi pentru salate care ar putea concura cu cele de la Chopt sau Sweetgreen. Și compania dezvoltă „sandvișuri artizanale” care au ceea ce Gheysens numește cărnuri „cu adevărat high-end” - și prețuri mai mari.

Cu toate acestea, Wawa nu poate ignora clienții de lungă durată. Loialitatea lor l-a ajutat pe Wawa să vândă anul trecut 80 de milioane de hoagii și 200 de milioane de căni de cafea și poate genera reacții de genul Philadelphia revistei mormăind peste calitatea hoagie în scădere sau marea reacție de decaf de alune din 2009, când Wawa a întrerupt un amestec cu vânzare mai mică și a fost imediat „explozat”, își amintește Gheysens. Încearcă să evite repetarea.

Cea mai mare parte a greutății grele se întâmplă la noul sediu strălucitor al lui Wawa, într-o bucătărie de testare de 10.000 de metri pătrați, populată de bucătari, nutriționiști, oameni de știință din domeniul alimentar și specialiști în băuturi. Într-o zi recentă, un angajat oferă gusturi din rulourile de semințe de susan pe care le compară riguros, înainte ca expertul în băuturi al lui Wawa să mă plimbe printr-o „cupă” de lot mic, echivalentul sniff-slurp-spit al snobului de cafea al unei degustări de vin. Între timp, doi bucătari studiază o serie de naut, scallion și lămâi, gata să experimenteze un sos de „tehina verde”, care, recunoaște unul, „este puțin acolo pentru clienții noștri”.

Ceea ce nu o va opri neapărat pe Wawa să încerce să o vândă - atâta timp cât se poate încadra în ceea ce Gheysens declară a fi scopul final al acestei transformări. „Suntem cu mândrie un magazin de proximitate”, spune el. „Vrem doar să fim cei mai buni.”

Cum Wawa a rămas privat - și cum au câștigat lucrătorii săi.

Aproximativ 14,4 milioane de muncitori americani au participat la programe de proprietate asupra stocurilor de angajați (ESOP) începând cu 2015, în creștere de la 10,2 milioane în 2002, potrivit Centrul Național pentru Proprietatea Angajaților . Numărul total de planuri a scăzut, ceea ce NCEO atribuie planurilor inactive unor companii înregistrate la sfârșitul anilor '90, precum și rate de creație scăzute de atunci.

„Ceea ce doriți într-o cultură corporativă cu un ESOP este identificarea„ în aceeași barcă ”între toți lucrătorii și managerii”, spune Joseph R. Blasi, directorul Institutului pentru Studiul Proprietății Angajaților și Partajarea Profitului a Universității Rutgers . „Vrei compania care folosește lucrătorii ca marcă de consum, lucru pe care îl face Wawa - este peste tot în magazinele lor.”

ESOP-urile funcționează astfel: după ce un angajat a lucrat timp și / sau ore specificate, o companie începe să cumpere acțiuni pentru acel angajat, folosind adesea credit. (La Wawa, oricine a lucrat mai mult de un an, care a înregistrat cel puțin 1.000 de ore și are cel puțin 18 ani este înscris.)

Acțiunile cresc sau scad cu averile companiei; prețurile acestora trebuie raportate. Când un lucrător se retrage sau în termen de șase ani de la plecare, compania trebuie să înceapă să plătească valoarea curentă a acțiunilor. O cotă Wawa era de aproximativ 900 de dolari când ESOP sa extins în 2003. Acum valorează aproape 10.000 de dolari.

Ceea ce a dat roade frumos pentru angajații de lungă durată precum Cheryl Farley, care a început cu jumătate de normă la Wawa în 1982. În aprilie, s-a retras din departamentul IT la 58 de ani - și s-a angajat imediat într-un program încărcat de călătorii de păsări în America de Nord; croazieră în Alaska și Caraibe; și vizite la colegi pensionari Wawa, dintre care unii au construit case pe plajă cu câștiguri ESOP. 'Din cauza ESOP, mulți pensionari recenți fac lucruri la care mulți oameni nu ar visa niciodată', spune Farley. „Sunt sănătos, sunt tânăr și mă relaxez”.

Terenul de joc al lui Wawa

Compania: Wawa revendică venituri anuale de 10 miliarde de dolari, ceea ce îl plasează printre primele 20 de lanțuri din SUA urmărite Știri despre magazinul convenabil .

cât de înalt este maro Quincy

Concurenții: Afacerea din magazinele de proximitate - o industrie de 550 miliarde de dolari - este dominată de giganți precum 7-Eleven, deținută de japonezi, care anul trecut a preluat 29 de miliarde de dolari de la 8.700 de avanposturi nord-americane și Alimentation Couche-Tard, proprietarul Quebecois al Circle K și Dairy Mart.

Noii rivali: Fast food, vechi și nou: Panera (2,8 miliarde de dolari în venituri în 2016, înainte de a fi vândut cu 7,5 miliarde de dolari către conglomeratul german JAB), Dunkin 'Donuts (860 milioane de dolari în venituri), Chipotle (4,5 miliarde de dolari în venituri) - și chiar like-uri cu creștere rapidă de Sweetgreen.