Nepotism

Horoscopul Tău Pentru Mâine

În lumea afacerilor, nepotismul este practica de a arăta favoritismul față de membrii familiei sau prietenii în termeni economici sau de muncă. De exemplu, acordarea favorurilor sau locurilor de muncă prietenilor și rudelor, fără a ține seama de merit, este o formă de nepotism. Aceste practici pot avea efecte dăunătoare asupra întreprinderilor - cum ar fi erodarea sprijinului angajaților ne-favorizați sau reducerea calității și creativității managementului. Ca răspuns, unele companii mai mari au instituit politici de „anti-nepotism”, care împiedică rudele (prin sânge sau căsătorie) să lucreze în același departament sau firmă. Dar în multe întreprinderi mici, deținute de familie, nepotismul este privit în termeni mai pozitivi. Membrii familiei sunt instruiți în diferite aspecte ale managementului pentru a asigura continuitatea companiei atunci când membrii generației anterioare se retrag sau mor. De fapt, în multe întreprinderi mici, nepotismul este considerat un sinonim pentru „succesiune”.

Unul dintre cele mai frecvente argumente împotriva nepotismului este că legăturile emoționale dintre persoanele înrudite pot afecta negativ abilitățile lor decizionale și creșterea profesională. În trecut, multe companii au încercat să evite chiar și apariția nepotismului interzicând rudelor să lucreze strâns împreună. Acest lucru a început să se schimbe pe măsură ce femeile au intrat pe piața muncii într-un număr din ce în ce mai mare și au început să se ridice la poziții de proeminență. Adesea, atât bărbatul, cât și femeia dintr-un cuplu căsătorit erau prea valoroși pentru ca o companie să poată pierde. În loc să instituie reguli stricte anti-nepotism, multe companii au decis că membrii familiei ar putea fi încadrați într-un sistem de merite, mai ales dacă nu exista o legătură directă de supraveghere între funcțiile angajaților afiliați.

NEPOTISMUL ÎN AFACERILE MICI

Chiar și în cadrul întreprinderilor mici, unde membrii familiei lucrează adesea împreună, trebuie luate în considerare îngrijorările cu privire la modul în care aceste relații nepotiste pot fi văzute de alții. Proprietarii de afaceri s-au temut adesea că angajații non-familiali ar fi supărați sau chiar ar trata membrii de familie neplăcuți aduși în afacere. Membrii familiei nou angajați pot fi chiar văzuți ca niște obstacole în calea avansării într-o companie de către unii angajați non-familiali. Un sondaj recent realizat de Inc.com a dezvăluit măsura în care predomină această atitudine. De fapt, aproape jumătate dintre cei chestionați (48 la sută) credeau că a fi fiul șefului este secretul pentru a merge mai departe, în timp ce doar un sfert au fost de acord că succesul vine din munca bună.

Această atitudine sugerează că întreprinderile familiale trebuie să depună eforturi serioase pentru a stabili un mediu în care este clar că angajații vor fi recompensați pe baza meritelor. Acest lucru nu înseamnă neapărat că angajarea unei rude este o idee proastă. Cu toate acestea, este necesar să fie politici și acțiuni care arată clar că toți angajații sunt recompensați în mod echitabil și egal pentru succesul companiei. Legăturile emoționale dintre membrii familiei pot avea de fapt un efect pozitiv asupra performanței individuale și a rezultatelor companiei. În plus, angajarea membrilor familiei poate îndeplini cerințele de personal cu angajați dedicați. Și nu trebuie uitat că pregătirea unui membru al familiei pentru a desfășura o afacere este o întreprindere perfect legitimă pentru proprietarul unei afaceri de familie.

Dar, pentru a evita potențialele capcane și pentru a se asigura că rudele lucrează împreună eficient, compania ar trebui să stabilească îndrumări formale în ceea ce privește angajarea, responsabilitățile, structura raportării, instruirea și succesiunea. Aceste linii directoare vor fi diferite în funcție de mărimea familiei, cultura, istoria și linia de activitate, pe lângă alți factori. „Cât de stricte sau liberale sunt regulile” is este mai puțin important decât comunicarea clară a regulilor înainte de a fi necesare și aplicarea corectă a regulilor atunci când este oportună ”, au scris Craig E. Aronoff și John L. Ward în Afacerea Nation . La urma urmei, majoritatea angajaților non-familiali recunosc legitimitatea pregătirii membrilor mai tineri ai familiei pentru a-și asuma frâiele companiei pe drum. Dar experții sunt de acord că percepția pe scară largă a forței de muncă conform căreia membrii familiei nu sunt considerați responsabili pentru performanța lor se poate transforma într-o problemă majoră de moral.

În ceea ce privește angajarea, Aronoff și Ward recomandă Succesiunea întreprinderilor de familie că membrii familiei îndeplinesc trei calificări înainte de a li se permite să se alăture afacerii de familie în mod permanent: o pregătire adecvată; experiență de lucru în afara a trei până la cinci ani; și o poziție deschisă, existentă în firmă, care se potrivește cu fundalul lor. Dintre aceste calificări, Aronoff și Ward subliniază că experiența de muncă în afara este cea mai importantă atât pentru afaceri, cât și pentru individ. Ei susțin că le oferă viitorilor manageri o bază de experiență mai largă, care îi face să fie mai bine echipați pentru a face față provocărilor, îi permite să învețe și să greșească înainte de a intra sub ochiul atent al familiei, îi face să-și dea seama ce alte opțiuni există și astfel să aprecieze firma familiei. , și le oferă o idee despre valoarea lor de piață.

Aronoff și Ward sugerează, de asemenea, ca membrii familiei să-și înceapă asocierea cu afacerea lucrând cu jumătate de normă în anii de școală sau participând la stagii. În plus, aceștia subliniază faptul că companiile care angajează membri ai familiei ar trebui să le arate clar indivizilor că vor fi concediați pentru comportament ilegal sau lipsit de etică, indiferent de legăturile lor de familie. În cele din urmă, ei recomandă ca întreprinderile familiale să își încurajeze angajații să mențină asociații externe pentru a evita problemele asociate cu o lipsă de creativitate sau responsabilitate în management. De exemplu, viitorii manageri ar putea participa la grupuri industriale sau civice, să se înscrie la cursurile de școală nocturnă sau să participe la seminarii, să își asume responsabilitatea pentru o divizie sau un centru de profit și să aibă performanța lor revizuită de consultanți sau directori externi. Astfel de pași pot îmbunătăți încrederea în sine a angajatului și pregătirea pentru un eventual rol de conducere în afacere.

BIBLIOGRAFIE

Aronoff, Craig E. și John L. Ward. Succesiunea întreprinderilor de familie: testul final al măreției . Resurse pentru proprietarii de afaceri, 1992.

Aronoff și Ward. „Reguli pentru nepotism”. Afacerea Nation . Ianuarie 1993.

Mai jos, Adam. Laudă nepotismului: o istorie a întreprinderii familiale de la regele David la George W. Bush . Anchor Books, 2004.

Ferrazzi, Keith. „Nepotismul plătește”. Inc.com . Disponibil de pe https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Adus pe 13 aprilie 2006.

Lynn, Jacquelyn. „Angajați legați legal”. Antreprenor . Aprilie 2000.

câți ani are william moseley

Milazzo, Don. 'Totul în familie.' Jurnalul de afaceri din Birmingham . 11 august 2000.

Nelton, Sharon. „Vederea strălucitoare a nepotismului”. Afacerea Nation . Mai 1998.