Conceptul de „durată de control”, cunoscut și sub numele de raport de management, se referă la numărul de subordonați controlați direct de un superior. Este un concept deosebit de important pentru proprietarii de întreprinderi mici, pentru că întreprinderile mici se confruntă adesea cu probleme atunci când fondatorul ajunge să aibă un control prea larg. Durata controlului este un subiect predat în școlile de management și angajat pe scară largă în organizații mari, cum ar fi armata, agențiile guvernamentale și instituțiile de învățământ. „Cu toate acestea, puțini antreprenori cunosc termenul sau sunt dispuși să admită orice limită a numărului de persoane pe care le supraveghează direct”, a explicat Mark Hendricks într-un articol pentru Antreprenor revistă. Când controlul proprietarului unei mici afaceri devine prea mare, poate limita creșterea companiei sale. Chiar și cei mai buni manageri tind să-și piardă eficacitatea atunci când își petrec tot timpul gestionând oameni și problemele lor și nu sunt capabili să se concentreze pe planuri pe termen lung și pe poziționarea competitivă pentru afacerea în ansamblu.
Conceptul de durată de control a fost dezvoltat în Regatul Unit în 1922 de către Sir Ian Hamilton. A apărut de la presupunerea că managerii au cantități finite de timp, energie și atenție de dedicat slujbelor lor. În studiile conducătorilor militari britanici, Hamilton a constatat că aceștia nu puteau controla în mod eficient mai mult de trei până la șase persoane direct. Aceste cifre au fost în general acceptate ca „regulă de bază” pentru controlul de atunci. Mai mult de un deceniu mai târziu, A.V. Graicumas a ilustrat matematic conceptul de durată de control. Cercetările sale au arătat că numărul interacțiunilor dintre manageri și subordonații lor - și, astfel, timpul petrecut de manageri în supraveghere - a crescut geometric pe măsură ce controlul managerilor a devenit mai mare.
cât de înalt este Brandi Love
Este important să rețineți că toți managerii experimentează o scădere a eficacității, deoarece durata lor de control depășește nivelul optim. Cu alte cuvinte, limitările implicate de durata controlului nu sunt neajunsuri ale anumitor manageri individuali, ci mai degrabă ale managerilor în general. În plus, este important să înțelegem că intervalul de control se referă doar la rapoarte directe, mai degrabă decât la o întreagă ierarhie corporativă. Chiar dacă un CEO poate controla tehnic sute de angajați, controlul său ar include doar șefii de departamente sau managerii funcționali care au raportat direct CEO-ului. „Când i se oferă suficiente niveluri de ierarhie, orice manager poate controla orice număr de oameni - deși indirect,” a remarcat Hendricks. „Dar când vine vorba de rapoarte directe, teoria [intervalului de control] sugerează că antreprenorii trebuie să respecte limitele înnăscute ale managerilor.”
Antreprenorii și proprietarii de întreprinderi mici sunt deosebit de sensibili la extinderea excesivă a perioadei lor de control. La urma urmei, mulți dintre acești oameni au început o afacere de la capăt și se tem de pierderea controlului asupra operațiunilor sale. Astfel, ei aleg să gestioneze o mulțime de oameni direct, mai degrabă decât să delege sarcini managerilor intermediari, într-un efort de a continua să fie implicați în decizii cheie pe măsură ce afacerea crește. Însă această strategie se poate întoarce, după cum a explicat Hendricks: „Extinderea perioadei de control dincolo de limitele recomandate generează un moral slab, împiedică luarea de decizii eficiente și poate provoca pierderea agilității și flexibilității care oferă avantajul multor firme antreprenoriale.”
ORGANIZAREA PENTRU OPTIMIZAREA DOMENIULUI DE CONTROL AL MANAGERILOR
Stabilirea perioadei optime de control pentru manageri este una dintre cele mai importante sarcini în structurarea organizațiilor. Găsirea intervalului optim implică echilibrarea avantajelor și dezavantajelor relative ale păstrării responsabilității pentru decizii și delegării deciziilor respective. În general, studiile au arătat că, cu cât organizația este mai mare, cu atât mai puțini oameni ar trebui să raporteze persoanei de top. Managerii ar trebui să aibă, de asemenea, mai puține rapoarte directe dacă acești subordonați interacționează frecvent între ei. În această situație, supraveghetorul ajunge să gestioneze atât relația sa cu subordonații, cât și relațiile subordonaților între ei.
Unii alți factori care afectează intervalul optim de control includ dacă lucrătorii îndeplinesc sarcini de rutină (care ar putea permite un interval mai larg de control) sau de o mare varietate și complexitate (care ar putea necesita un interval mai restrâns de control) și dacă activitatea generală situația este stabilă (ceea ce ar indica un interval mai larg) sau dinamică (care ar necesita un interval mai restrâns). Alte situații în care ar putea fi posibilă o perioadă mai largă de control includ atunci când managerul delegă în mod eficient; atunci când există asistenți ai personalului pentru a examina interacțiunile dintre manager și subordonați; atunci când subordonații sunt competenți, bine pregătiți și capabili să lucreze independent; și când obiectivele subordonaților sunt bine aliniate cu cele ale altor lucrători și ale organizației.
Există avantaje și dezavantaje în diferitele perioade de control. O perioadă îngustă de control tinde să ofere managerilor un control strâns asupra operațiunilor și să faciliteze comunicarea rapidă între manageri și angajați. Pe de altă parte, un interval îngust de control poate crea, de asemenea, o situație în care managerii sunt prea implicați în munca subordonaților lor, ceea ce poate reduce inovația și moralul în rândul angajaților. O gamă largă de control îi obligă pe manageri să dezvolte obiective și politici clare, să delege sarcini în mod eficient și să selecteze și să instruiască angajații cu atenție. Deoarece angajații primesc mai puțină supraveghere, aceștia tind să-și asume mai multă responsabilitate și să aibă un moral mai ridicat cu un control larg. Pe de altă parte, managerii cu un domeniu larg de control ar putea fi supraîncărcați cu munca, ar putea avea probleme la luarea deciziilor și ar putea pierde controlul asupra subordonaților lor.
Având în vedere toți acești factori, proprietarii de întreprinderi mici ar putea fi copleșiți de sarcina de a găsi intervalul optim de control. Dar Hendricks a susținut că evaluarea situației și luarea unei decizii nu ar trebui să fie prea dificile. „Regula generală conform căreia un executiv ar trebui să supravegheze între trei și șase persoane a rezistat direct destul de bine împotriva provocărilor din partea experților în eficiență, a fanaticilor care lucrează în echipă, a amatorilor de tehnologie, a stimulatorilor de abilitare, a megalomanilor și a altor persoane hotărâte să mărească durata de control acceptată”. A scris Hendricks. „Dacă calculele sunt prea mari pentru tine, aruncă o privire asupra numărului de ore în care lucrezi. Când zilele lucrătoare pentru oamenii din partea de sus sunt de două ori mai mari decât pentru alții, controlul nu mai este în regulă.
Pentru proprietarii de întreprinderi mici care consideră că au prea multe rapoarte directe și trebuie să își reducă durata de control, soluția poate presupune fie angajarea unor manageri intermediari care să preia o parte din responsabilitățile proprietarului, fie reorganizarea structurii de raportare a companiei. În ambele cazuri, proprietarii de întreprinderi mici trebuie să își echilibreze capacitățile și volumul de muncă în raport cu necesitatea de a controla costurile. La urma urmei, reducerea duratei de control a antreprenorului poate implica costurile plății salariilor suplimentare pentru angajații noi sau instruirea angajaților existenți pentru a-și asuma responsabilități de supraveghere. În ciuda costurilor potențiale implicate, Hendricks a susținut că ajustarea intervalului de control la nivelul optim poate duce la îmbunătățiri vaste pentru întreprinderile mici. „Există posibilitatea reală că acordarea unei atenții sporite controlului ar putea duce afacerea dvs. într-o nouă eră de creștere rapidă, susținută și profitabilă”, le-a spus antreprenorilor. „Puteți chiar să vă conduceți afacerea mai ușor și mai distractiv.”
BIBLIOGRAFIE
Harrison, Simon. „Există o rază de control corectă?” Business Review . Februarie 2004.
Hendricks, Mark. „Controlul întinderii”. Antreprenor . Ianuarie 2001.
Visser, Bauke. „Structura și performanța comunicării organizaționale”. Jurnal de Comportament și Organizare Economică . Iunie 2000.
