Managementul resurselor umane (HRM) este termenul folosit pentru a descrie sistemele formale concepute pentru gestionarea persoanelor din cadrul unei organizații. Responsabilitățile unui manager de resurse umane se încadrează în trei domenii majore: personal, compensarea și beneficiile angajaților și definirea / proiectarea muncii. În esență, scopul HRM este de a maximiza productivitatea unei organizații prin optimizarea eficienței angajaților săi. Este puțin probabil ca acest mandat să se schimbe într-un mod fundamental, în ciuda ritmului de schimbare din ce în ce mai mare din lumea afacerilor. Așa cum a observat Edward L. Gubman în Journal of Business Strategy , „misiunea de bază a resurselor umane va fi întotdeauna să dobândească, să dezvolte și să rețină talentul; aliniați forța de muncă cu afacerea; și să fiți un contribuitor excelent la afacere. Aceste trei provocări nu se vor schimba niciodată.
Până destul de recent, departamentul de resurse umane al unei organizații a fost adesea repartizat la treptele inferioare ale ierarhiei corporative, în ciuda faptului că mandatul său este de a umple și hrăni ceea ce este adesea citat -; în mod legitim -; Dar, în ultimii ani, recunoașterea importanței managementului resurselor umane pentru sănătatea generală a unei companii a crescut dramatic. Această recunoaștere a importanței MRU se extinde la întreprinderile mici, deoarece, deși nu au în general același volum de cerințe de resurse umane ca și organizațiile mai mari, se confruntă și cu probleme de gestionare a personalului care pot avea un impact decisiv asupra sănătății afacerilor. După cum a comentat Irving Burstiner Manualul pentru întreprinderi mici , „Angajarea oamenilor potriviți; și instruirea lor bună; poate însemna adesea diferența dintre zgârierea celor mai mici mijloace de trai și o creștere constantă a afacerilor”. Problemele de personal nu discriminează între întreprinderile mici și cele mari. Le găsiți în toate afacerile, indiferent de mărime. '
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Consultanții de afaceri observă că managementul modern al resurselor umane este ghidat de mai multe principii imperative. Poate că principiul suprem este o simplă recunoaștere a faptului că resursele umane sunt cele mai importante active ale unei organizații; o afacere nu poate avea succes fără gestionarea eficientă a acestei resurse. Un alt principiu important, articulat de Michael Armstrong în cartea sa Un manual de management al resurselor umane , este că succesul afacerii „este cel mai probabil să se obțină dacă politicile și procedurile de personal ale întreprinderii sunt strâns legate de realizarea obiectivelor corporative și a planurilor strategice și contribuie în mod semnificativ la aceasta”. Un al treilea principiu ghid, similar ca domeniu de aplicare, susține că este responsabilitatea resurselor umane să găsească, să asigure, să ghideze și să dezvolte angajați ale căror talente și dorințe sunt compatibile cu nevoile operaționale și obiectivele viitoare ale companiei. Alți factori de HRM care modelează cultura corporativă - fie că încurajează integrarea și cooperarea în cadrul companiei, instituind măsurători cantitative ale performanței sau luând alte măsuri -; HRM, a rezumat Armstrong, „este o abordare strategică a achiziției, motivației, dezvoltării și gestionării resurselor umane ale organizației. Este dedicat formării unei culturi corporative adecvate și introducerii de programe care să reflecte și să susțină valorile de bază ale întreprinderii și să asigure succesul acesteia. '
POZIȚIA ȘI STRUCTURA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Responsabilitățile departamentului de resurse umane pot fi împărțite în trei domenii: individual, organizațional și carieră. Managementul individual presupune ajutarea angajaților să-și identifice punctele forte și punctele slabe; corectați neajunsurile acestora; și să contribuie cât mai bine la întreprindere. Aceste sarcini sunt îndeplinite printr-o varietate de activități, cum ar fi revizuirea performanței, instruire și testare. Între timp, dezvoltarea organizațională se concentrează pe promovarea unui sistem de succes care să maximizeze resursele umane (și alte), ca parte a unor strategii de afaceri mai mari. Această datorie importantă include și crearea și menținerea unui program de schimbare, care permite organizației să răspundă la evoluția influențelor externe și interne. În cele din urmă, există responsabilitatea gestionării dezvoltării carierei. Aceasta implică potrivirea persoanelor cu cele mai potrivite locuri de muncă și cariere în cadrul organizației.
Nota editorului: Căutați externalizarea resurselor umane pentru compania dvs.? Dacă doriți informații care să vă ajute să alegeți cea potrivită pentru dvs., utilizați chestionarul de mai jos pentru ca partenerul nostru, BuyerZone, să vă ofere informații gratuit:
Funcțiile de gestionare a resurselor umane sunt poziționate ideal în apropierea centrului teoretic al organizației, cu acces la toate domeniile afacerii. Întrucât departamentul sau managerul HRM este însărcinat cu gestionarea productivității și dezvoltării lucrătorilor la toate nivelurile, personalul resurselor umane ar trebui să aibă acces la factorii de decizie cheie și sprijinul acestora. În plus, departamentul HRM ar trebui să fie situat în așa fel încât să poată comunica eficient cu toate zonele companiei.
Structurile MRU variază foarte mult de la o afacere la alta, în funcție de tipul, dimensiunea și filozofiile de guvernare ale organizației pe care o deservesc. Dar majoritatea organizațiilor organizează funcții de MRU în jurul grupurilor de oameni pentru a fi ajutați; ei desfășoară sarcini de recrutare, administrative și de altă natură într-o locație centrală. Sunt necesare diferite grupuri de dezvoltare a angajaților pentru fiecare departament pentru formarea și dezvoltarea angajaților în domenii specializate, cum ar fi vânzări, inginerie, marketing sau educație executivă. În schimb, unele departamente HRM sunt complet independente și sunt organizate pur după funcții. Același departament de instruire, de exemplu, deservește toate diviziile organizației.
Cu toate acestea, în ultimii ani, observatorii au citat o tendință decisivă spre reevaluări fundamentale ale structurilor și pozițiilor resurselor umane. „O cascadă de schimbări ale condițiilor de afaceri, schimbarea structurilor organizaționale și schimbarea conducerii a forțat departamentele de resurse umane să își modifice perspectivele asupra rolului și funcției lor aproape peste noapte”, a scris John Johnston în Afaceri trimestriale . „Anterior, companiile se structurau pe o bază centralizată și compartimentată-; sediul central, marketing, producție, transport maritim etc. Încearcă acum să descentralizeze și să își integreze operațiunile, dezvoltând echipe multifuncționale”. Astăzi, conducerea superioară se așteaptă ca resursele umane să treacă dincolo de abordarea sa tradițională, compartimentată, a „buncărului”, către o funcție de sprijin mai integrată și descentralizată. ” Având în vedere această schimbare a așteptărilor, Johnston a remarcat că „o tendință din ce în ce mai frecventă a resurselor umane este descentralizarea funcției de resurse umane și responsabilizarea față de managementul de linie specific. Acest lucru crește probabilitatea ca resursele umane să fie văzute și incluse ca parte integrantă a procesului de afaceri, similar cu omologii săi de marketing, finanțe și operațiuni. Cu toate acestea, resursele umane vor păstra o relație funcțională centralizată în domenii în care este necesară cu adevărat expertiză specializată, precum compensarea și responsabilitățile de recrutare.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-; RESPONSABILITĂȚI CHEIE
Managementul resurselor umane este preocupat de dezvoltarea atât a indivizilor, cât și a organizației în care aceștia operează. MRU, deci, se angajează nu numai în asigurarea și dezvoltarea talentelor lucrătorilor individuali, ci și în implementarea programelor care îmbunătățesc comunicarea și cooperarea între acești lucrători individuali pentru a susține dezvoltarea organizațională.
Responsabilitățile principale asociate cu gestionarea resurselor umane includ: analiza și personalul locurilor de muncă, organizarea și utilizarea forței de muncă, măsurarea și evaluarea performanței forței de muncă, implementarea sistemelor de recompense pentru angajați, dezvoltarea profesională a lucrătorilor și menținerea forței de muncă.
Analiza jobului constă în determinarea - adesea cu ajutorul altor domenii ale companiei - natura și responsabilitățile diferitelor posturi de muncă. Aceasta poate cuprinde determinarea abilităților și experiențelor necesare pentru a se desfășura în mod adecvat într-o poziție, identificarea tendințelor postului și a industriei și anticiparea nivelurilor viitoare de ocupare și a cerințelor de calificare. „Analiza locurilor de muncă este piatra de temelie a practicii MRU deoarece oferă informații valabile despre locurile de muncă care sunt folosite pentru angajarea și promovarea oamenilor, stabilirea salariilor, determinarea nevoilor de formare și luarea altor decizii importante privind MRU”, au declarat Thomas S. Bateman și Carl P. Zeithaml în Management: Funcție și strategie . Între timp, personalul este procesul efectiv de gestionare a fluxului de personal în, în cadrul (prin transferuri și promoții) și în afara unei organizații. Odată ce partea de recrutare din procesul de încadrare a personalului a fost finalizată, selecția se realizează prin postări de locuri de muncă, interviuri, verificări de referință, testare și alte instrumente.
Organizare, utilizare și întreținere a forței de muncă a unei companii este o altă funcție cheie a MRU. Aceasta implică proiectarea unui cadru organizațional care să utilizeze la maximum resursele umane ale unei întreprinderi și stabilirea sistemelor de comunicare care să ajute organizația să funcționeze într-o manieră unificată. Alte responsabilități în acest domeniu includ securitatea și sănătatea și relațiile cu conducerea lucrătorilor. Activitățile de întreținere a resurselor umane legate de securitate și sănătate implică de obicei respectarea legilor federale care protejează angajații de pericolele la locul de muncă. Aceste reglementări sunt emise de la mai multe agenții federale, inclusiv Administrația pentru Sănătate și Siguranță în Muncă (OSHA) și Agenția pentru Protecția Mediului (EPA), și diverse agenții de stat, care pun în aplicare legi în domeniul compensării lucrătorilor, protecției angajaților și alte domenii . Sarcinile de întreținere legate de relațiile lucrător-conducere presupun în primul rând: lucrul cu sindicatele; gestionarea nemulțumirilor legate de abateri, cum ar fi furtul sau hărțuirea sexuală; și conceperea sistemelor de comunicare pentru a încuraja cooperarea și un sentiment comun de misiune între angajați.
Evaluarea performantelor este practica de a evalua performanța la locul de muncă a angajaților și de a oferi feedback acelor angajați atât despre aspectele pozitive cât și negative ale performanței lor. Măsurătorile de performanță sunt foarte importante atât pentru organizație, cât și pentru individ, deoarece acestea sunt datele primare utilizate la determinarea creșterilor salariale, a promovărilor și, în cazul lucrătorilor care efectuează performanțe nesatisfăcătoare, a concedierii.
Sisteme de recompense sunt de obicei gestionate și de zonele de resurse umane. Acest aspect al gestionării resurselor umane este foarte important, deoarece este mecanismul prin care organizațiile oferă lucrătorilor lor recompense pentru realizările anterioare și stimulente pentru performanțe ridicate în viitor. Este, de asemenea, mecanismul prin care organizațiile abordează problemele din forța lor de muncă, prin instituirea măsurilor disciplinare. Alinierea forței de muncă cu obiectivele companiei, a declarat Gubman, „necesită oferirea lucrătorilor de o relație de angajare care îi motivează să își asume calitatea de proprietar al planului de afaceri”.
Dezvoltarea și instruirea angajaților este o altă responsabilitate vitală a personalului de resurse umane. HR este responsabil pentru cercetarea nevoilor de instruire ale unei organizații și pentru inițierea și evaluarea programelor de dezvoltare a angajaților concepute pentru a răspunde acestor nevoi. Aceste programe de formare pot varia de la programe de orientare, care sunt concepute pentru a aclima noile angajări ale companiei, la programe de educație ambițioase destinate familiarizării lucrătorilor cu un nou sistem software.
„După ce a introdus talentul potrivit în organizație”, a scris Gubman, „a doua provocare tradițională a resurselor umane este aceea de a alinia forța de muncă cu afacerea; de a construi în mod constant capacitatea forței de muncă de a executa planul de afaceri.” Acest lucru se realizează prin evaluări de performanță, instruire și alte activități. În domeniul evaluării performanței, profesioniștii în managementul resurselor umane trebuie să elaboreze standarde uniforme de evaluare, să dezvolte tehnici de revizuire, să instruiască managerii să administreze evaluările și apoi să evalueze și să urmărească eficacitatea recenziilor de performanță. De asemenea, trebuie să lege procesul de evaluare cu strategiile de compensare și stimulente și să lucreze pentru a se asigura că reglementările federale sunt respectate.
Între timp, responsabilitățile asociate activităților de formare și dezvoltare includ determinarea, proiectarea, executarea și analiza programelor educaționale. Profesionistul în HRM ar trebui să fie conștient de fundamentele învățării și motivației și trebuie să proiecteze și să monitorizeze cu atenție programe de formare și dezvoltare care să beneficieze atât organizația generală, cât și individul. Importanța acestui aspect al operațiunii unei afaceri poate fi cu greu supraevaluată. După cum au indicat Roberts, Seldon și Roberts în Managementul resurselor umane , „calitatea angajaților și dezvoltarea acestora prin formare și educație sunt factori majori în determinarea profitabilității pe termen lung a unei întreprinderi mici”. Cercetările au arătat beneficii specifice pe care o întreprindere mică le primește din instruirea și dezvoltarea lucrătorilor săi, inclusiv: productivitate sporită; fluctuație redusă a angajaților; eficiență sporită care are ca rezultat câștiguri financiare; [și] nevoia scăzută de supraveghere. '
Contribuții semnificative la procesele de afaceri sunt din ce în ce mai recunoscute ca fiind în sfera practicilor active de gestionare a resurselor umane. Desigur, managerii de resurse umane au contribuit întotdeauna la procesele generale de afaceri în anumite privințe; prin diseminarea liniilor directoare și monitorizarea comportamentului angajaților, de exemplu, sau asigurarea faptului că organizația respectă liniile de reglementare legate de lucrători. Acum, un număr tot mai mare de companii încorporează manageri de resurse umane și în alte procese de afaceri. În trecut, managerii de resurse umane erau jucați într-un rol de sprijin în care gândurile lor cu privire la justificările cost / beneficiu și alte aspecte operaționale ale afacerii erau rareori solicitate. Dar, după cum a remarcat Johnston, caracterul în schimbare al structurilor de afaceri și al pieței face din ce în ce mai necesar ca proprietarii și directorii de afaceri să acorde o atenție sporită aspectelor legate de resursele umane ale operațiunii: „Sarcini care odată erau bine plasate într-un loc de muncă bine definit și restrâns descrierile au dat loc unor descrieri generale ale posturilor sau definiții de roluri. În unele cazuri, s-au dezvoltat relații de muncă complet noi; telecomunicațiile, rolurile permanente cu fracțiune de normă și externalizarea funcțiilor majore non-strategice devin tot mai frecvente. ' Toate aceste schimbări, în care managerii de resurse umane sunt puternic implicați, sunt factori importanți în conturarea performanței afacerii.
DOMENIUL MODIFICĂTOR AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
În ultimii ani, mai multe tendințe de afaceri au avut un impact semnificativ asupra domeniului larg al MRU. Principalul dintre ele era noile tehnologii. Aceste noi tehnologii, în special în domeniile comunicării electronice și diseminării și recuperării informațiilor, au modificat dramatic peisajul de afaceri. Comunicațiile prin satelit, computerele și sistemele de rețea, aparatele de fax și alte dispozitive au facilitat schimbarea modului în care companiile interacționează între ele și cu lucrătorii lor. Telecomutarea, de exemplu, a devenit o opțiune foarte populară pentru mulți lucrători, iar profesioniștii în resurse umane au trebuit să elaboreze noi linii directoare pentru acest subset de angajați.
cât de înalt este Zach roloff
Schimbările structurii organizaționale au influențat, de asemenea, fața în schimbare a managementului resurselor umane. Eroziunea continuă în industriile prelucrătoare din Statele Unite și din alte țări, corelată cu creșterea industriilor de servicii din acele țări, au schimbat locul de muncă, la fel ca și scăderea reprezentării sindicale în multe industrii (aceste două tendințe, de fapt, sunt de obicei văzute ca interdependente). În plus, filosofiile organizaționale au suferit schimbări. Multe companii și-au abandonat sau ajustat structurile organizaționale tradiționale ierarhice în favoarea unor structuri de gestionare mai plate. Experții HRM remarcă faptul că această schimbare a responsabilității a adus cu sine necesitatea de a reevalua fișele posturilor, sistemele de evaluare și alte elemente ale managementului personalului.
Un al treilea factor de schimbare a fost accelerarea globalizării pieței. Acest fenomen a servit la creșterea concurenței atât pentru clienți, cât și pentru locuri de muncă. Această ultimă dezvoltare a permis unor companii să solicite performanțe mai ridicate de la angajații lor în timp ce păstrează linia de compensare. Alți factori care au schimbat natura HRM în ultimii ani includ noi teorii de management și operaționale, cum ar fi Managementul calității totale (TQM), schimbarea demografică rapidă și schimbările în asigurările de sănătate și legislația federală și de stat pentru ocuparea forței de muncă.
AFACERI MICI ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Nevoile de gestionare a resurselor umane ale unei întreprinderi mici nu sunt de aceeași dimensiune sau complexitate cu cele ale unei firme mari. Cu toate acestea, chiar și o afacere care transportă doar doi sau trei angajați se confruntă cu probleme importante de gestionare a personalului. Într-adevăr, miza este foarte mare în lumea micilor afaceri atunci când vine vorba de recrutarea și gestionarea angajaților. Nici o afacere nu dorește un angajat leneș, incompetent sau necinstit. Dar o afacere mică cu o forță de muncă de jumătate de duzină de oameni va fi rănită mult mai mult de un astfel de angajat decât o companie cu o forță de muncă care se numără în sute (sau mii). Cu toate acestea, „majoritatea angajatorilor de întreprinderi mici nu au o pregătire formală în modul de luare a deciziilor de angajare”, a menționat Jill A. Rossiter în Resurse umane: stăpânirea afacerii dvs. mici . „Majoritatea nu au nici o simțire reală a timpului necesar și nici a costurilor implicate. Tot ce știu este că au nevoie de ajutor sub forma unui manager de vânzări „bun”, a unui secretar „bun”, a unui sudor „bun” și așa mai departe. Și știu că au nevoie de cineva cu care să poată lucra, care este dispus să-și aloce timpul pentru a învăța afacerea și pentru a-și face treaba. Sună simplu, dar nu este.
Înainte de a angaja un nou angajat, proprietarul unei mici întreprinderi ar trebui să cântărească câteva considerații. Primul pas pe care proprietarul unei mici firme ar trebui să îl facă atunci când se gândește la o extindere a salarizării angajaților este să evalueze cu sinceritate statutul organizației în sine. Angajații actuali sunt utilizați corespunzător? Sunt eficiente metodele actuale de producție? Pot fi satisfăcute nevoile afacerii printr-un acord cu un contractant extern sau prin alte mijloace? Îți petreci timpul în mod corespunzător, în calitate de proprietar? După cum a menționat Rossiter, „orice modificare a personalului ar trebui considerată o oportunitate pentru a regândi structura organizațională”.
Întreprinderile mici trebuie, de asemenea, să potrivească talentele potențialilor angajați cu nevoile companiei. Eforturile de gestionare a acestui lucru pot fi realizate într-o manieră mult mai eficientă în cazul în care proprietarul unei mici afaceri dedică energie definirii postului și participării active la procesul de recrutare. Dar sarcina de gestionare a resurselor umane nu se încheie cu crearea unei descrieri detaliate a postului și selectarea unui angajat adecvat. Într-adevăr, procesul de angajare marchează începutul HRM pentru proprietarul unei mici afaceri.
Consultanții întreprinderilor mici îi îndeamnă cu insistență chiar și pe cele mai modeste întreprinderi de afaceri să pună în aplicare și să documenteze politicile privind problemele legate de resursele umane. „Puține întreprinderi mici își pot permite chiar și un nou departament de personal în primii câțiva ani de activitate comercială”, a recunoscut Burstiner. „Cu toate acestea, o mare masă de forme de personal și date se acumulează în general destul de rapid de la bun început. Pentru a reduce la minimum problemele, ar trebui stabilite politici specifice de personal cât mai curând posibil. Acestea devin ghiduri utile în toate domeniile: recrutare și selecție, plan de compensare și beneficii pentru angajați, instruire, promoții și încetări și altele asemenea. ' În funcție de natura întreprinderii (și a zonei de confort a proprietarului), proprietarul își poate implica chiar angajații în acest efort. În orice caz, un manual pentru angajați atent considerat sau un manual pentru personal poate fi un instrument neprețuit pentru a se asigura că proprietarul unei mici întreprinderi și angajații săi se află pe aceeași pagină. Mai mult, o înregistrare scrisă poate oferi o mică întreprindere o protecție în cazul în care procedurile sale de gestionare sau de operare sunt puse la îndoială în arena legală.
Unii proprietari de întreprinderi mici trebuie, de asemenea, să ia în considerare instruirea și alte nevoi de dezvoltare în gestionarea angajaților întreprinderii lor. Nevoia de astfel de suplimente educaționale poate varia dramatic. Proprietarul unei brutării, de exemplu, poate nu trebuie să-și aloce o mare parte din resursele sale pentru instruirea angajaților, dar o firmă care furnizează servicii de cablare electrică clienților comerciali poate avea nevoie să implementeze un sistem de educație continuă pentru lucrătorii săi pentru a rămâne viabil.
În cele din urmă, proprietarul unei mici afaceri trebuie să stabilească și să mențină o atmosferă de lucru productivă pentru forța sa de muncă. Angajații sunt mult mai predispuși să fie active productive pentru compania dvs. dacă consideră că sunt tratați corect. Proprietarul unei întreprinderi mici care comunică în mod clar așteptările personale și obiectivele companiei, oferă o compensație adecvată, oferă oportunități semnificative pentru avansarea în carieră, anticipează pregătirea forței de muncă și nevoile de dezvoltare și oferă feedback semnificativ angajaților săi cu mult mai multe șanse să aibă succes decât proprietar care este neglijent în oricare dintre aceste zone.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael. Un manual de practică de gestionare a resurselor umane . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Manualul pentru întreprinderi mici . Prentice Hall, 1988.
Verde, Paul C. Construirea unor competențe solide: conectarea sistemelor de resurse umane la strategiile organizaționale . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. „The Gauntlet is Down”. Journal of Business Strategy . Noiembrie-decembrie 1996.
Phillip, Harris. Gestionarea culturii cunoașterii . Press Resource Development Press, martie 2005.
Johnston, John. „E timpul să reconstruim resursele umane”. Afaceri trimestriale . Iarna 1996.
Mathis, Robert L. și John H. Jackson. Managementul resurselor umane . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Resurse umane: stăpânirea afacerii dvs. mici . Editura Upstart, 1996.
Solomon, Charlene Marmer. „Funcționează mai inteligent: modul în care HR vă poate ajuta.” Jurnalul personalului . Iunie 1993.
Ulrich, Dave. Rezultate: un nou mandat pentru profesioniștii în resurse umane . Harvard Business School Press, 1998.
Administrația întreprinderilor mici din S.U.A. Roberts, Gary, Gary Seldon și Carlotta Roberts. 'Managementul resurselor umane.' n.d.
Nota editorului: Căutați externalizarea resurselor umane pentru compania dvs.? Dacă doriți informații care să vă ajute să alegeți cea potrivită pentru dvs., utilizați chestionarul de mai jos pentru ca partenerul nostru, BuyerZone, să vă ofere informații gratuit:
Dezvăluire editorială: Inc. scrie despre produse și servicii în acest articol și în alte articole. Aceste articole sunt independente din punct de vedere editorial - ceea ce înseamnă că editorii și reporterii cercetează și scriu pe aceste produse fără orice influență a oricărui departament de marketing sau vânzări. Cu alte cuvinte, nimeni nu le spune reporterilor sau editorilor noștri ce să scrie sau să includă informații speciale pozitive sau negative despre aceste produse sau servicii în articol. Conținutul articolului este în întregime la latitudinea reporterului și editorului. Veți observa, totuși, că uneori includem articole și linkuri către aceste produse și servicii. Când cititorii dau clic pe aceste linkuri și cumpără aceste produse sau servicii, Inc poate fi compensat. Acest model de publicitate bazat pe comerțul electronic - ca orice alt anunț de pe paginile articolelor noastre - nu are niciun impact asupra acoperirii noastre editoriale. Reporterii și editorii nu adaugă aceste linkuri și nici nu le vor gestiona. Acest model publicitar, la fel ca altele pe care le vedeți pe Inc, susține jurnalismul independent pe care îl găsiți pe acest site.
