DUPĂ 141 DE ANI, L. VAUGHN CO. Reușise în sfârșit. În cele din urmă, compania de prelucrare a lemnului urma să contribuie la una dintre cele mai prestigioase clădiri noi din țară. Înălțându-se 37 de etaje deasupra bulevardului Madison din Manhattan, sediul central al AT&T își va păstra cu siguranță alături de vecini atât de frumoși precum Empire State Building. Doar patru firme de prelucrare a lemnului din țară au fost chiar invitate să liciteze la locul de muncă.
Compania Warwick, R.I., și-a transformat contractul de 4 milioane de dolari într-o lucrare de o calitate uluitoare. Meșterii companiei au împânzit etajele executive ale AT&T într-un tec bogat în culoarea mierii, frecat manual cu un finisaj natural. Au înfășurat cele 30 de coloane din salonul angajaților în panouri de tec, oferindu-i ambianța unei biblioteci englezești. Pentru pereții sălii de ședințe, au creat panouri din piele, tec și cuie din alamă. Aceasta era o măiestrie din lumea veche pe care oamenii o vor admira cu siguranță după un secol.
„Doar câteva locuri de muncă de aceeași dimensiune și calibru apar în fiecare an”, spune John Mielach, proprietarul Mielach / Woodwork, un concurent L. Vaughn. „Dacă faci una, ești foarte vizibil. Poți ieși data viitoare și să-i spui arhitectului: „Uite ce am făcut pentru AT&T”.
Pentru L. Vaughn, însă, realitatea era ceva cu totul diferit. Compania se străduia să supraviețuiască norocului său, creșterea sa rapidă aprindând brusc problemele care au înăbușit de zeci de ani. Cinci rude din această afacere de familie de generația a cincea dețineau toate acțiunile companiei, dar niciuna dintre ele nu deținea controlul.
În timp ce angajații lui L. Vaughn își frecau ușor mâinile și le șlefuiau manual lemnul, părea că verișorii se băteau reciproc cu doi câte patru.
Nu multe companii de familie supraviețuiesc intacte până la a cincea generație. O varietate de boli le poate ucide, dar poate că niciuna nu este mai letală decât problema succesiunii.
Supraviețuirea oricărei afaceri de familie depinde în mare parte de cât de înțelept o generație trece proprietatea la următoarea. Când mai mulți copii apar ca posibili moștenitori, proprietarul se confruntă cu o dilemă teribilă. Ungerea unui singur moștenitor cu o participație de control - sau transferarea conducerii către un străin atunci când niciun membru al familiei nu pare a fi un cip din vechiul bloc - este adesea cel mai bun lucru pentru viitorul companiei. Dar poate provoca o animozitate personală extraordinară în familie. „Cu cât ai mai mulți moștenitori, cu atât devine mai complex, din punct de vedere geometric,” spune Richard TenEyck, consultant în afaceri de familie din Denver. 'Posibilitatea de traume crește. Micile facțiuni se dezvoltă. Și asta se poate transforma într-un război deschis.
Din punct de vedere al companiei, totuși, alternativa este în mod clar mai proastă. Împărțirea stocului între toți pretendenții poate face pe toată lumea fericită, dar compania este destinată să devină paralizată. Așa a fost soarta lui L. Vaughn.
De generații, familia împărțea acțiunile între orice descendenți care arătau interes pentru companie. L. Vaughn a fost al lor să aibă, să profite de beneficiile sale și să se bucure de ele în mod egal. Dar distribuția egală a devenit, în cele din urmă, o licență de luptă. Și nu a existat niciun mecanism - să zicem, un consiliu extern - pentru a media conflictele. „Nu cred că a existat vreodată consens cu privire la vreun subiect”, spune D. Michael Carroll, singurul membru al consiliului non-Vaughn de mai mulți ani. „Au purtat păcatele strămoșilor lor pe umeri”.
Vina pe strămoșul Lorenzo Vaughn. În 1847, și-a propus să construiască o companie care să poată participa la dezvoltarea Rhode Island. Prin cal și vagon, el a livrat cercevele, ușile și jaluzelele pe care le-a făcut în magazinul său. Niciunul dintre copiii lui Lorenzo nu a trăit până la maturitate. Când a murit în 1904, testamentul său i-a mulțumit cu siguranță pe cei doi nepoți și pe strănepotul său. Fiecare a primit o treime din companie. După 57 de ani petrecuți în construirea afacerii sale, bătrânul Lorenzo a condamnat-o din greșeală din greșeală, nereușind să aleagă un singur succesor.
La rândul lor, cei trei nepoți și-au transmis acțiunile unui copil. Din fericire, un lider puternic a apărut în ambele generații pentru a conduce compania. În a patra generație, trei dintre proprietari erau bărbați Vaughns; au împărțit două treimi din stoc. Restul stocului (o treime) a revenit primei moștenitoare feminine Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Soțul ei, George Gaddes, a devenit președintele companiei.
este Paul Magers în vacanță
Domnia de 16 ani a lui Gaddes, care s-a încheiat în 1969, se remarcă acum ca o epocă de aur. „Ultima dată când L. Vaughn a avut succes a fost când George Gaddes era în viață”, spune un concurent de lungă durată. „Era doar un om de afaceri bun” Un fermecător, Gaddes era cunoscut pentru că a invitat clienți și concurenți deopotrivă la el acasă. Acolo, lângă un iaz sărat, au vorbit despre afaceri.
Au fost multe de discutat. După cel de-al doilea război mondial, industria a prosperat pe măsură ce îi urmărea pe baby boomers, ajutând la construirea de licee și apoi de cămine universitare. Sub Gaddes, L. Vaughn a început, de asemenea, să construiască mobilier de laborator precum bănci și mese.
De-a lungul anilor, meșteșugarii lui L. Vaughn și-au câștigat reputația pentru stăpânirea cerealelor potrivite, arta de a aranja mănunchiuri de foi de furnir, sau crăpături, pentru a crea modele. Au venit chiar și cu forme inventive, folosind în mod creativ defecte precum dungi minerale întunecate sau „fețele de pisică” pătate, care punctează diferite păduri. În cea mai mare parte, au dezvoltat ochi ascuțiți și mâini ferme pentru a stăpâni „locuri de muncă Michelangelo” atât de delicate precum balustradele detaliate fin care acoperă scările Școlii de Design din Rhode Island.
Faptul că Gaddes nu deținea el însuși acțiuni și că soția sa deținea doar o treime din dobânzi nu l-a împiedicat să obțină controlul efectiv al companiei. A fost un lider firesc; când a ordonat o sarcină, propriul său sentiment de autoritate personală nu a provocat nicio intervenție din partea celorlalte rude. Poate că principalul avantaj al lui Gaddes era că el nu era, strict vorbind, un Vaughn. „Era liber de greutățile pe care le aveau ceilalți veri”, spune Carroll. „Puteau să renunțe la el toată puterea și nu era ca și cum unul dintre ei ar fi avansat pe celălalt”.
Niciodată Vaughnsul nu ar mai preda autoritatea atât de bine. „Gaddes a reușit să se asigure că proprietarii nu își taiau reciproc gâtul”, recunoaște Charles T. Vaughn Jr., un proprietar care a deținut toate funcțiile companiei, cu excepția trezoreriei.
Din păcate, George Gaddes nu a trăit pentru totdeauna.
Când a venit timpul să aleagă un succesor pentru Gaddes în 1969, fiul său și cei doi nepoți au moștenit o treime a soției sale. Dar niciunul dintre membrii familiei - Vaughns sau Gaddeses - nu și-a dorit cu adevărat să fie director executiv. Cu toate acestea, cineva a trebuit să-și ia treaba; până la urmă au deținut afacerea. Deci, onoarea a căzut asupra lui Charlie Vaughn.
Deși Charlie fusese crescut la fabrică, stilul său de conducere a fost contrar. Târgos, dur și puternic, el își păstra rareori opiniile pentru el.
În afară de asta, Charlie nu dorise să fie președinte. Cine l-ar putea învinui? Patru acționari majori au lucrat în companie și nu au fost de acord cu fiecare decizie operațională. Ar trebui ca contabilul să obțină o majorare de 10%? Chiar avem nevoie de noua mașină? Problemele de lungă durată, cum ar fi bugetele, achizițiile și strategia, au căzut pe lângă drum. „Nu poți face ca patru persoane să fie de acord cu prea multe lucruri”, spune Charlie, oftând.
După aproximativ cinci ani de lupte, Charlie nu a putut să ia mult mai mult. Nici compania nu putea. Sub Gaddes, L. Vaughn fusese modest profitabil; acum, în 1975, abia se rupea. „Am simțit o incapacitate de a face față problemelor de management”, spune Charlie. „Am crezut că ar trebui să preia cineva mai bine educat.”
Dar cine? Charlie l-a recomandat pe fratele său mai mare, Norman, un inginer chimist care deținea o șesime din companie. Norman nu dorea slujba. Nici Dick Gaddes, fiul lui George Gaddes. Așadar, Dick Vaughn, care deținea o treime din stoc, a devenit alegerea familiei - singura alegere rămasă, de fapt. După 48 de ani, lucrase la companie de la vârsta de 12 ani, când a măturat fabrica sâmbăta. „Dick a devenit președinte în mod implicit”, spune un insider.
Dacă ar fi recunoscut că nu au un lider puternic printre ei, proprietarii ar fi putut căuta un manager talentat pentru companie. Dar această opțiune nici măcar nu a fost discutată. „Când ai o companie veche, unii oameni cred că locomotiva va rămâne în funcțiune, indiferent dacă cineva o hrănește sau nu”, spune Charlie Vaughn. 'Dar trebuie să vă întrebați: cât timp o companie poate găsi oameni talentați între rudele sale?'
Vaughnii nu au răspuns niciodată la această întrebare cu sinceritate.
Din păcate, Dick Vaughn nu era un lider care să poată uni fracțiunile familiale. Cei cinci manageri-proprietari s-au numit reciproc „partener” și toți au câștigat aproximativ aceeași plată, chiar și Dick. Și niciunul nu era pe punctul de a primi ordine de la oricare dintre ceilalți. În cea mai mare parte, au certat. Subiectul nu prea conta. Ar trebui să fie subcontractat acest loc de muncă? Fiecare a cântărit cu o părere, adesea nuanțată de săpături la una dintre celelalte. „Toată lumea dorea o anumită cantitate de contribuție la toate”, își amintește Dick. „A făcut un tip de conducere consens. Nu a fost ușor.
Puteai vedea asta doar stând la una dintre întâlnirile lor frecvente. Mi-ar plăcea să apar estimări, astfel încât să le putem compara cu costurile finale, a anunțat Dick. Bună idee, toți au fost de acord. Voi face asta, a spus vărul care s-a ocupat de morărit. Îmi cer iertare, vărul care s-a ocupat de estimare a fost întrerupt, dar cred că intră în domeniul meu. Erau plecați și fugeau, certându-se despre cine ar trebui să își asume responsabilitatea. Desigur, proiectul nu a fost realizat deloc.
Apoi, ar încerca să acorde prioritate locurilor de muncă. Să ne concentrăm mai întâi pe hotel, începu Dick. Bine, a spus Charlie. Mai târziu, va deveni evident că Charlie - care, după ce a renunțat la funcția de președinte, a revenit la funcționarea fabricii - s-a concentrat pe o altă slujbă. Și dacă Dick cerea un raport, știa mai bine decât să creadă că l-ar vedea vreodată. „Au avut o reacție atât de proastă când li s-a spus ce să facă, încât să uite ce naiba a fost chiar”, spune el. De ce ar trebui un veriș să se raporteze altuia? Aceasta a fost antiteza parteneriatului lor.
Pe măsură ce performanța companiei s-a deteriorat, ofițerii de credite de la banca sa au devenit îngrijorați. Banca a deținut aproximativ 1,5 milioane de dolari în împrumuturi restante către companie, care abia se atingea. În octombrie 1979, a trimis pe D. Michael Carroll, un CPA, pentru a diagnostica problemele lui L. Vaughn și a le ajuta să le rezolve.
Familia l-a acceptat cu regret pe Carroll, doar pentru că era emisarul băncii. Carroll venea în câteva zile pe săptămână, cu carte albă pentru a se plimba, a vorbi cu angajații și a examina cărțile. Oriunde s-a uitat, a văzut același lucru: un gol de putere căscat. Trebuia doar să examineze situațiile financiare ale companiei. O dispută de facturare de milioane de dolari, de exemplu, a dispărut în arbitraj de ani de zile, deoarece nimeni nu și-a asumat responsabilitatea pentru soluționarea acesteia. Marjele brute se scufundau deoarece nimeni din familie nu știa - sau voia să știe - nimic despre marketing. „În cadrul companiei, familia nu a putut decide niciodată cine conducea parada”, spune Carroll. „Deciziile majore au fost reținute din cauza tuturor presupunerilor. A existat o problemă serioasă de autoritate.
Nu este surprinzător că L. Vaughn a fost prea paralizat de certurile familiei pentru a dezvolta orice strategie de afaceri coerentă. Compania plutea ca lemn de drift - departe de restul industriei.
Companiile inteligente de prelucrare a lemnului se poziționaseră pentru a atinge o piață nouă și în creștere, interioarele corporative. L-au putut vedea venind în anii 1960, când marile companii au început să construiască birouri și holuri din ce în ce mai elaborate. Foloseau lemn de arhitectură premium. Birourile, dulapurile și creditele personalizate au oferit o notă personalizată. Pentru lucrătorii de lemn, interioarele ornamentate ofereau marje de profit uriașe, uneori cu până la 300% mai mari decât articolele standardizate.
ce nationalitate este tarek de flip and flop
Dar a fost dificil să gestionezi o muncă atât de complexă. Compania nu putea fi sigură de costurile sale pentru joburile personalizate. Estimarea atentă este crucială și necesită înțelegerea a trei domenii diverse: producție, instalare și materii prime. Familia pur și simplu nu a reușit să o facă.
Proprietarii erau prea ocupați ceartă pentru a vedea oportunitatea de a urmări interioare corporative. „Compania Vaughn nu știa despre această piață și nici nu era interesată de ea”, spune Gideon Loewenstein, ulterior șef al diviziei de marketing a lui L. Vaughn.
Cu puține excepții, compania a rămas în locuri de muncă care solicitau să lucreze cu antreprenori generali care nu căutau consilieri calificați; pur și simplu l-au angajat pe lemnarul cu cea mai ieftină ofertă. Drept urmare, L. Vaughn nu obținea mari profituri din abilitățile lucrătorilor săi din lemn - nici măcar pe puținele locuri de muncă complicate pe care le căuta. În cea mai mare parte, compania a renunțat la reputația sa de casă de moară, producând în mod capabil articole standard, cu margine subțire, cum ar fi ferestrele, ușile și mulajele.
Carroll lucra de trei luni cu L. Vaughn când, la începutul anilor 1980, și-a adunat proprietarii înfrânți pentru o întâlnire de după-amiază. El a distribuit un plan de afaceri de 20 de pagini; era pentru prima dată în amintirea cuiva când L. Vaughn avea un plan de afaceri.
Această companie are un mare potențial, a început el, dacă putem clarifica doar unele aspecte care implică responsabilitate și autoritate. A citit cu voce tare pasaje relevante din manuale. El le-a arătat proprietarilor o organigramă și a arătat unde se află președintele. Vă puteți apela reciproc partener, a spus Carroll, dar aceasta este într-adevăr o corporație. Și responsabilul, a avertizat el, nu poate fi foarte eficient dacă fiecare decizie este ghicită. Membrii familiei au stat liniștiți în timp ce vorbea.
Mai mult, Carroll a continuat, căutați un tip greșit de locuri de muncă. Trebuie să cultivăm contacte între designeri și arhitecți în New York pentru a obține acele locuri de muncă cu marjă mai mare. Proprietarii trebuie, de asemenea, să lucreze împreună pentru a reduce ineficiențele din ciclul de producție al companiei. Prea multe erori - dulapuri tăiate, birouri cu un număr greșit de sertare, panouri care au sosit târziu - transformau marjele de profit subțiri în rumeguș.
Când Carroll a terminat, a invitat răspunsuri. Dick Vaughn își drese glasul. Soarele după-amiezii se ascunse în spatele norilor. Carroll se întrebă dacă proprietarii chiar îl auziseră. „Pur și simplu nu eram gata să o acceptăm”, spune Dick astăzi. În plus, analiza de o oră nu a schimbat problema de bază. „A fost o discuție bună”, spune Charlie Vaughn. - Dar Mike Carroll nu avea puterea să-l realizeze. Nimănui nu i s-a dat puterea de a lua acele decizii. '
Unele lucruri s-au schimbat, totuși.
Deși nu era, din fire, un conducător, Dick Vaughn l-a avut acum pe Carroll să-l susțină. În fiecare zi, la prânz, Carroll a bătut mesajul în capul lui Dick: tu ești președintele, ai dreptul să iei decizii. Da, nu-i așa? Dick avea să răspundă. Susținut de Carroll, Dick l-a angajat pe Loewenstein pentru a începe o nouă divizie de marketing. El a recrutat un ofițer financiar principal din exterior. Dick l-a adăugat și pe Carroll la consiliul de administrație - primul membru non-familial care a servit vreodată - deși a spus că a fost ideea băncii, nu a lui.
Loewenstein a avut contacte valoroase de zece ani. Înarmat cu diapozitive și imagini, a început să îndeplinească mandatul lui Carroll de a repoziționa compania. Treptat, L. Vaughn a început să obțină locuri de muncă din ce în ce mai mari. Sediul central al AT&T. Trump Plaza & Casino și Hotelul Tropicana, în Atlantic City. Birourile de asigurări Aetna Life & Casualty, din Hartford. Iar veniturile companiei au început să se miște inteligent: în 1982, vânzările au urcat cu 70%, la 9,5 milioane de dolari. În 1983, vânzările au crescut cu 30% la aproximativ 12 milioane de dolari.
Paradoxal, marile locuri de muncă nu au făcut decât să grăbească declinul companiei. O repoziționare a companiei fusese extrem de necesară, dar fără schimbări la fel de dramatice în conducere și conducere, L. Vaughn nu era pregătit să facă față cerințelor unor locuri de muncă complexe pentru prelucrarea lemnului. Pierderile au crescut la aproape 400.000 de dolari, iar linia de credit pe termen scurt a companiei a crescut de la 192.000 la 1,6 milioane de dolari.
Compania a făcut totul bine în câștigarea contractului AT&T. Loewenstein a urmărit fiecare detaliu. Pentru machetă, el a zburat în Germania de Vest pentru a găsi un tec birmanic rar. Când arhitectul i-a spus că este important să creeze un aspect omogen, Loewenstein a sugerat o metodă de potrivire perfectă a panourilor ușilor interioare și exterioare. Și, conform surselor din industrie, oferta lui L. Vaughn de puțin sub 4 milioane de dolari a fost de departe cea mai mică. Potrivit unei surse din industrie, cea mai apropiată ofertă ar fi fost cu aproape 1 milion mai mare. Motivul va fi curând clar.
Întârzierile au început aproape imediat. Cearta, care se intensificase, nu a ajutat pe nimeni. Când Charlie se sătura de Dick, președintele, pur și simplu închidea moara și pleca acasă. „Erau degetele îndreptate înainte și înapoi”, își amintește Harold „Skip” Belsky, care era atunci director financiar. 'Au fost multe țipete și sărituri în sus și în jos.' Odată, Dick i-a cerut unui văr să lucreze peste program. Nu lucrează târziu, a spus vărul, arătând spre un alt partener, de ce ar trebui? Membrii familiei au luat masa în diferite locuri pentru a se evita unul pe celălalt. „Au fost săptămâni în care toată lumea se plimba fără să vorbească cu ceilalți”, spune Loewenstein.
Loewenstein, care simțea că reputația sa profesională era pe linie, era furios. El a încărcat într-o ședință a consiliului pentru a le spune proprietarilor ce credea. „Nu pot să vă cred, oameni”, a strigat el. „Obținem slujbele, bine, dar atunci când vine vorba de a livra ceea ce spunem, nu le ducem la bun sfârșit”. S-a oprit și le-a scanat fețele pentru un răspuns. Charlie a dat singurul răspuns: s-a înroșit. Loewenstein s-a săturat și a renunțat curând la companie.
Compania se prăbușea în jurul familiei. Estimarea AT&T era departe; sarcinile care fuseseră estimate la 80 de ore au durat de peste trei ori suma respectivă. Chiar și atunci când aveau numerele în față, verii nu puteau fi de acord asupra a ceea ce înseamnă. L. Vaughn a plătit pentru asta. Înfrântă de costurile orelor suplimentare, compania a pierdut cel puțin 1 milion de dolari pentru slujba de 4 milioane de dolari.
Când Dick Vaughn a închis cărțile în 1984, deschidea ultimul capitol din povestea dezintegrării lui L. Vaughn. Compania a pierdut 700.000 de dolari la vânzări record de aproximativ 14 milioane de dolari. Trebuie să existe o greșeală, se gândi el. Lucrase șapte zile pe săptămână, promițându-le tuturor că compania urma să înregistreze un profit.
Bancherul companiei nu era interesat de scuze. Ne-ai înșelat, a spus el. Nu, Dick încântat, am luat prea multe locuri de muncă deodată. „Dacă nu mi-ar crede povestea, nu aș mai putea face nimic”, spune el.
Banca l-a îndemnat pe L. Vaughn să-l angajeze pe Peter Pelletier, un profesionist de schimbare. Pelletier a împins repede familia deoparte. În timpul primei sale întâlniri cu familia, s-a întors spre Dick și l-a întrebat: „Care este scopul tău în afacerea cu prelucrarea lemnului?” - Vreau să fiu cel mai bun lemnar din lume, răspunse Vaughn. Vocea lui Pelletier răsună: - Nu vrei să faci profit? Dick s-a trezit curând fără un loc de muncă - sau chiar un birou.
După ce l-a trimis pe Dick, Pelletier a fost întâmpinat ca un salvator. Adorația nu a durat mult, totuși. El a inflamat rănile vechi criticând membrii familiei unul în fața celuilalt. Charlie este prea bătrân pentru a conduce moara, nu crezi? el a intrebat. Membrii familiei au devenit din ce în ce mai înstrăinați.
cu care este căsătorită cu Michelle Charlesworth
Cei mai înstrăinați au fost doi membri ai generației a cincea. Charlene Vaughn și Norman 'Woody' Vaughn Jr. au moștenit mize mici în L. Vaughn, aducând la opt numărul rudelor care dețin mize minoritare în companie. „Am putut vedea potențialul companiei în creștere”, spune Charlene, „și am putut vedea că [Pelletier] nu urmărea acest lucru.” În 1985, în concordanță cu strategia lui Pelletier de a micșora compania în timp ce el punea noi controale, vânzările au scăzut la 10 milioane de dolari.
În ianuarie 1986, familia l-a concediat pe Pelletier.
În timp ce își luau loc în sala de conferințe, fiecărui membru al familiei i s-a dat o copie a unei scrisori. L. Vaughn, a spus banca, a permis ca ratele sale să scadă prea jos. Drept urmare, banca își îngheța linia de credit. Pentru a-l recupera, familia ar trebui să ofere garanții personale.
Familia a început imediat să se atace reciproc. Unii dintre Vaughn erau gata să-și ofere casele ca garanție. Dar aripa familiei Gaddes a refuzat ferm. Ați greșit că ați scăpat de Pelletier, au spus ei, și de aceea banca ne-a pregătit un laț. „A fost o groază”, își amintește Woody Vaughn. „Ne-am temut că vor exclude.”
La scurt timp după acea întâlnire, Pelletier a transmis un scurt mesaj către familie. A vrut să se întâlnească cu proprietarii în sala de conferințe a unui hotel Sheraton din apropiere.
Prezentarea sa a fost scurtă și la obiect. Știu că banca este gata să excludă, a spus el, așa că vă duc o cale de ieșire. Voi cumpăra compania cu 500.000 de dolari. Lui Dick Vaughn nu i-a venit să creadă: vindeți compania pe care părinții și bunicii le-au transmis-o?
De îndată ce familia a fost singură, Dick a vorbit. Ce insultă, a spus el. Este destul de rău să te gândești la vânzarea companiei, dar pentru 500.000 de dolari? De ce, numai bunurile noastre imobiliare valorează mai mult decât atât! Se uită în jurul camerei, așteptând să vadă capetele dând din cap în acord. În schimb, ceilalți erau în cea mai mare parte morocănoși. S-a terminat, a spus un membru al familiei. Oricum, a adăugat un altul, nu avem cum să strângem banii într-un timp suficient de scurt pentru a menține compania în viață.
Au votat, iar compania a dispărut.
Este posibil ca Dick Vaughn să se fi simțit singur în timp ce se îndepărta de Sheraton, dar pentru o dată nu a fost. Verișorii săi Charlene și Woody, ambii nou-veniți din a cincea generație, au fost aliații săi naturali. La urma urmei, moștenirea lor era vândută. „Am simțit că îngrop un membru al familiei”, spune Charlene.
Woody și Charlene dețineau doar mici bucăți de stoc. Cu toate acestea, Charlene spune: „Era timpul ca unii dintre tinerii să facă un pas înainte și să arate că suntem interesați să ne reunim și să obținem finanțarea de care aveam nevoie”. A doua zi dimineață, ea, Woody și Dick au fost de acord să lucreze împreună. Au discutat cu un avocat. „Din acel moment, am mers înainte”, spune Dick Vaughn.
Urmând sfatul avocaților lor, următoarea oprire a fost banca. Întreaga familie nu este de acord, i-au spus bancherului, ignorând faptul că familia a votat pentru vânzare. Dick și Woody au fost de acord să-și angajeze casele în schimbul a 250.000 de dolari. Banca a mers de-a lungul.
Dar înțelegerea cu banca nu ar însemna nimic decât dacă ar putea inversa votul pentru a vinde compania. Dick Gaddes, un treime de proprietar alături de fiii săi, a avut sentimente amare împotriva Vaughnilor; asta l-a lăsat doar pe Charlie Vaughn, tatăl lui Charlene, drept vot de swing. Votase în favoarea vânzării afacerii, dar nimeni nu credea că își dorește cu adevărat asta. Dick, Charlene și Woody s-au îndreptat spre el. Suntem suficient de puternici pentru a menține această companie, i-au spus ei. Și Vaughnii ar trebui să rămână împreună. Charlie a refuzat.
În cele din urmă, Woody Vaughn i-a oferit lui Charlie o afacere. Vinde-mi acțiunile, mi-a îndemnat el. Îți dau același preț ca și cel din afară. Charlie nu-i venea să creadă. Se gândi un minut. Dacă sunteți atât de încrezători, a spus el, atunci contați-mă.
Acum aveau majoritatea de care aveau nevoie. Vaughns - „ne-am unit în cele din urmă”, spune mândru Dick Vaughn - au prezentat un front solid. Nu îl vindem pe L. Vanghn, au anunțat ei.
La scurt timp, Gaddesii și-au vândut acțiunile către Vaughns.
Dick Vaughn stă lângă ușă, așteptând ca noul președinte al lui L. Vaughn să semneze formularul său de cheltuieli roz.
Președintele este Mike Carroll. După salvarea companiei, Vaughnsul a creat în cele din urmă o poziție de lider puternică în partea de sus a lui L. Vaughn și au recunoscut că familia însăși nu are pe nimeni suficient de puternic pentru a prelua conducerea și a depăși dificultățile unei companii încă afectate de proprietatea minorității. Carroll deține 10% din acțiuni, iar 30% mai mult este acum deținut de investitori externi. Are un contract de trei ani care prevede „un control operațional strict”. Spune Carroll, „cineva trebuie să aibă control complet. Acum nu mai există nicio îndoială cine conduce această companie. Vaughnii sunt o minoritate în consiliul de cinci membri al companiei lor; Dick este președinte.
Conform noului acord, compania este al doilea an consecutiv profitabil. „Ceea ce contează pentru mine acum este perpetuarea numelui Vaughn în industria prelucrării lemnului. Este foarte egoist să vă faceți griji cu privire la cine va realiza acest lucru ”, spune Dick. „O familie trebuie să-și accepte neajunsurile sau nu va avea o afacere. Aceasta este singura modalitate de a supraviețui.
Dar lucrurile s-au schimbat cu adevărat? Deja doi membri ai generației a cincea dețin acțiuni. Se așteaptă cel puțin unul să urce la bord. „Este treaba noastră să o transmitem generației următoare”, spune Dick.
Și o vor face așa cum au făcut întotdeauna, împărțind moștenirea familiei în bucăți. „Se simte că vor să treacă așa pentru totdeauna”, spune Carroll oftând. „Dacă ar fi 20 de Vaughns, l-ar împărți în 20 de bucăți.”
