SUPRAVIEȚUIND ÎN JUNGLA NIKE / REEBOK

Ce ar trebui să facă un mic jucător de nișă atunci când industria sa în plină expansiune, dominată de giganți intens competitivi, începe brusc să se contracte? New Balance crede - speră - că are răspunsul

În iunie 1992, Jim Davis a intrat în război. Președintele și CEO-ul New Balance Athletic Shoe Inc. și-a asamblat topul într-o tabără de pe litoral pentru a anunța debutul operațiunii Quick Strike. Deconectat pentru ocazie în oboseala de luptă, „generalul” Davis și-a dat „declarația de război” în lingo-ul revoluționarului subdog. „Nu cel mare îl va învinge pe cel mic”, a spus el comanda sa înaltă. „Rapidul va învinge încetinitorul.” Alegerea lui Davis a unui motiv militar pentru noua sa campanie a fost adecvată. Războiul izbucnise într-adevăr în industria încălțămintei sportive.

Nu este surprinzător. Până la mijlocul anului 1991, industria fusese într-o evoluție uimitoare. Acesta a crescut odată cu începerea nebuniei de fitness, în anii 1970, apoi a crescut până în anii 1980, acumulând rate anuale de creștere de până la 20%. Până anul trecut încălțămintea pentru alergare, tenis, baschet și alte sporturi reprezenta 40% din toate încălțăminte vândute în Statele Unite. Și tot timpul acestui boom a existat un spațiu suficient pentru cei mai buni 25 de producători de marcă din domeniu.

Până când muzica s-a oprit, adică. În a doua jumătate a anului 1991 și prima jumătate a anului 1992, piața încălțămintei sportive din SUA s-a contractat brusc. Vânzările anuale de unități au scăzut de la 393 milioane de perechi la 381 milioane. Vânzările cu amănuntul au scăzut cu 2,6%. Analiștii au citat mai multe motive: recesiunea, saturația pieței și schimbarea gusturilor consumatorilor.

Pentru toate, cu excepția celor mai mari nume, a fost în curs de desfășurare o ceartă dezgolită pentru cota de piață. Nike Inc. și Reebok International Ltd. sunt superputerile pentru adidași. Anul trecut, în Statele Unite, au combinat vânzări de încălțăminte sportivă de 3,3 miliarde de dolari, mai mult de jumătate din piața totală. Dar pentru jucătorii mai mici, și mai ales pentru cei cu o cotă de piață mai mică de 3%, pericolul este excelent. „Cred că veți vedea că unii dintre ei se estompează”, spune analistul Gary Jacobson, care urmărește industria pentru Kidder, Peabody & Co.

Dacă vreunul dintre jucătorii de nișă pare să aibă un seguitor fidel, este New Balance. De mai bine de două decenii a făcut pantofi sportivi de calitate comparabili cu cei mai buni din industrie. Cu toate acestea, nișa specială a New Balance este dimensiunea lățimii. Toți pantofii săi au lățimi adevărate; unele variază de la AA la EEEE. Puțini alți producători produc ceva dincolo de versiunile înguste sau largi ale produselor selectate. Dimensiunea lățimii este dificilă și costisitoare de realizat, dar este cea mai personalizată încălțăminte sportivă disponibilă.

„Printre cei care cunosc marca, numele New Balance este sinonim cu calitatea”, spune Gregg Hartley, director executiv al Asociației de Încălțăminte Atletică (AFA). Din nefericire pentru New Balance, cei care cunosc marca sunt relativ puțini. Într-un studiu de cercetare New Balance realizat în 1991, doar 4% dintre americani ar putea identifica compania ca producător de pantofi sportivi.

Ceea ce este neobișnuit la New Balance este că este una dintre puținele companii care încă fabrică pantofi sport în Statele Unite. La fel ca toți ceilalți din domeniu, giganții gemeni Nike și Reebok au mutat de mult producția în țări precum Coreea, Taiwan, China și Indonezia. Dar poate o companie care își plătește fabrica mâna de 12 sau 13 USD pe oră, numărând beneficiile, să se lupte cu cei ai căror muncitori chinezi câștigă 80 de dolari pe lună? Cu costuri mai mici ale forței de muncă care generează marje mai mari, liderii din industrie își pot permite să bombardeze țara cu publicitate, consolidându-și poziția dominantă.

Numai în acest an, Nike va cheltui aproximativ 120 de milioane de dolari pentru publicitate și alte milioane în plăți către sportivi precum Michael Jordan și Bo Jackson. Reebok combate cu un buget publicitar de aproximativ 100 de milioane de dolari, inclusiv 20 de milioane de dolari, pentru a promova Shaquille O'Neal, starul debutant al Orlando Magic. Denumiri de marcă precum acestea pot aduce vânzări uriașe, în special în rândul celor sub 25 de ani.

New Balance a fost greu apucat să concureze. În urmă cu câțiva ani, a difuzat reclame care susțineau, într-o oarecare măsură, că „nu a fost aprobat de nimeni”. Compania s-a așteptat întotdeauna că oamenii își vor cumpăra pantofii pentru că, pur și simplu, se potrivesc mai bine. Dar într-o industrie din ce în ce mai condusă de campanii de publicitate slabă, acest lucru nu a fost și poate să nu fie suficient.

Compania
Acum douăzeci și unu de ani, în ziua maratonului din Boston din 1972, un Davis de 28 de ani a cumpărat New Balance. Nu era mult la vremea aceea - șase persoane într-un garaj din Watertown, Massachusetts, care fabricau 30 de perechi de pantofi pe zi. Pentru o companie fondată în 1906 ca producător de pantofi ortopedici, aceasta nu a mers prea departe. Ca un adjuvant la linia sa ortopedică, New Balance a început să producă pantofi sportivi în comerț în 1962. Davis i-a achiziționat pentru 100.000 de dolari.

Momentul său a fost superb. Boom-ul de rulare s-a aprins în 1974 și doi ani mai târziu Lumea alergătorului a evaluat un model New Balance ca fiind cel mai bun de pe piață. De fapt, compania avea 4 dintre cei 10 pantofi de alergare de top ai revistei. Dintr-o dată, Davis a avut un produs fierbinte pe mâini.

„Cea mai mare problemă a noastră a fost să scoatem suficient produs pe ușă”, spune el. „Am trecut de la a face 100.000 de dolari în 1972 la a face 60 de milioane de dolari în 1982. Creșterea asta dramatică, ești în spatele celor opt mingi până la capăt. A fost scăpat de sub control. Probabil că am atins apogeul la mijlocul anilor '80, cu vânzări de aproximativ 85 de milioane de dolari și o bună rentabilitate. ”

Apoi, între 1986 și 1989, chiar dacă industria și-a continuat expansiunea, creșterea New Balance a dispărut aproape cu totul. Davis se învinovățește. „Ne-am pierdut atenția”, spune el. - Nu am executat bine. Și am încercat să urmărim Nike și Reebok în ceea ce privește designul, ceea ce nu ar fi trebuit să facem niciodată. Rezultatul a fost o mulțime de închideri, o mulțime de vânzări sub prețul cu ridicata recomandat.

„Ceea ce s-a vândut întotdeauna”, adaugă el, „au fost produsele noastre de bază pentru alergare și pantofii de tenis. Dar nu ne-am saturat niciodată pentru că ne răspândisem prea subțiri în toate aceste zone periferice. Știam că gradul nostru de cunoaștere a mărcii era scăzut, dar chiar dacă am fi avut bani pentru a face publicitate, nu i-am fi cheltuit din cauza eșecului nostru de a executa eficient.

Punctul de jos a venit în 1989. Directorii de vârf ai lui Davis l-au îndemnat să oprească producția internă și să se alăture stampedei în Orient. Pentru un model de succes, au spus ei, trebuie doar să te uiți la Nike. Fondată în 1972 - în același an, Davis a cumpărat New Balance - Nike depășea deja marca de 1 miliard de dolari în vânzările de încălțăminte din SUA. Cu costuri reduse ale forței de muncă și economii de scară, a reușit să-și alimenteze mașina de publicitate și marketing. New Balance se străduia să se ridice la vânzări de 95 de milioane de dolari.

Deși New Balance produce acum pantofi și componente pentru pantofi în străinătate, Davis s-a simțit întotdeauna puternic în ceea ce privește fabricarea pe plan intern. În opinia sa, virtuțile acestui lucru au influențat forța de muncă ieftină de peste mări. „Inițial, am fabricat aici pentru că atunci când am cumpărat compania, fabrica pantofi aici”, spune el. „Atunci ne-am dat seama că puteți controla mai bine calitatea de aici. Puteți stabili tehnici proprii pentru a îmbunătăți calitatea produsului. Am fi o companie mai mare și mai profitabilă dacă am face totul în străinătate. Obținerea unui profit este importantă, dar nu este cel mai important lucru. Pentru mine, ceea ce contează cel mai mult este să creezi un produs în care crezi.

După cum a văzut-o Davis, cheia pentru restabilirea nișei companiei sale a fost forța de muncă a acesteia. Oamenii săi erau meșteri pricepuți, nu ca adolescenții care produceau pantofi în masă în gigantice plante asiatice. În plus, forța de muncă directă reprezintă 16% din costurile New Balance. Cei mari - 53% - sunt în materiale, iar acest lucru ar fi aproximativ același peste mări.

Valoarea netă a Kenny Wallace 2015

Astăzi, New Balance are patru fabrici - două în Massachusetts, în Boston și Lawrence; și doi în Maine, în Skowhegan și Norridgewock. Împreună, cei 800 de muncitori ai lor produc aproximativ 10.000 de perechi de pantofi pe zi (un număr New Balance dorește să se dubleze până în 1994). Davis a eliminat fabricarea pieselor în stil vechi în favoarea unei abordări de echipă pe care el o numește fabricare modulară.

La fabrica de cărămizi a companiei din vechiul oraș moară Lawrence, unde 90% dintre lucrători sunt minorități, conceptul de echipă a revoluționat producția. „Această fabrică este pe cale să obțină un proces de tranzacționare de două zile, spre deosebire de ceea ce a fost un proces de tranzacționare de șase săptămâni”, spune directorul fabricii Keith Stilling. „Asta de la începutul tăierii materialului până la punerea pantofilor în cutii. Lucrurile se mișcă mai repede, deoarece toată lumea lucrează la mai puține piese și le mută mai repede, în loc să lucreze la o mulțime de pantofi care se mișcă mai încet. Și, desigur, costurile de stoc sunt mai mici. Asta din cauza echipelor.

Obiectivul lui Davis este de a reduce timpul de dezvoltare necesar pentru lansarea unui nou model. „Ne ia un an acum, de la concept până la livrare”, explică Davis. 'Vrem să reducem asta la patru luni. Este foarte agresiv, dar este important, deoarece atunci când îi faci pe comercianții cu amănuntul să fie entuziasmați de un produs, îl doresc acum, nu peste un an. Și o modalitate prin care o facem este prin implicarea echipelor în stadiul embrionar. ”

În 1991, pe măsură ce vânzările s-au strecurat până la 100 de milioane de dolari și profitabilitatea a fost reluată, Davis a început să cheltuiască mult pentru uzine și echipamente: 2 milioane în total pentru 1991 și 1992. Pentru acest an, bugetul solicită investiții de 3 milioane de dolari în astfel de echipamente de înaltă tehnologie precum mașini automate de tăiat și cusut vizual.

Până în ianuarie 1993, schimbarea New Balance a fost pe deplin, la fel ca și Operațiunea Quick Strike. Dar Davis a atacat direct într-o industrie care se aplatizează rapid. Întrucât concurența pentru fiecare firimire de cotă de piață devine nemiloasă, întrebarea este: franciza specială a New Balance - dimensiunea lățimii - este impermeabilă la atac sau chiar apărabilă? Poate strategiile de preț, marketing și fabricație pe care le-a folosit compania pe o piață în expansiune pentru toți, să o servească bine într-un război?

Strategia
Operațiunea Quick Strike a lui Davis se bazează pe punctele forte tradiționale ale New Balance și încorporează tactici pe care le vede ca avantaje competitive. Principalele scânduri ale strategiei sale de „război” sunt următoarele:

Dimensiunea lățimii. Fabricarea pantofilor în lățimi adevărate a fost întotdeauna piatra de temelie New Balance. Pentru bărbați, lățimea normală este D; pentru femei, este B. Toată lumea le face, dar puține alte companii oferă mult dincolo de versiunile înguste sau largi ale produselor selectate. Chiar și atunci când fac acest lucru, ei tăie frecvent pielea sau materialele superioare sintetice mai strânse sau mai slabe, apoi le lipesc pe tălpile cu lățime medie.

Dar toate modelele New Balance - pentru alergare, joc pe teren, baschet, fitness, mers pe jos, service și îmbrăcăminte pentru toate terenurile - vin în lățimi reale. Dimensiunea lățimii complică producția, deoarece necesită alergări mai scurte și mai flexibile și pentru că lucrătorii trebuie să folosească durate multiple, matrițele pe care sunt construiți pantofii. Unele pantofi New Balance rulează gama de lățime: AA, B, D, EE și EEEE. Cu lungimi de la dimensiunea 6 la 16, pot exista mai mult de 80 de dimensiuni pentru un singur model. Dimensiunea lățimii este costisitoare, dar asigură o potrivire mai personalizată, iar Davis consideră că pantofii care se potrivesc bine vor crește ca importanță pe măsură ce populația îmbătrânește.

Controlul productiei. Controlând producția în fabricile New Balance, Davis elimină o problemă pe care concurenții săi o au uneori în străinătate: închirierea timpului suficient pentru fabricarea pantofilor atunci când au nevoie de ei.

O companie care se confruntă cu această problemă, de exemplu, este compania japoneză ASICS Tiger Corp., care se descurcă bine. „Dacă nu aveți spațiul disponibil pentru a intra în fabrici, nu veți obține pantofii”, spune Nancy Larsen, supraveghetor de relații publice pentru divizia ASICS din SUA, în Fountain Valley, California.

Retailerii observă că. „Facem o mulțime de afaceri cu ASICS, dar au existat momente în care sunt epuizate și nu putem obține pantofi timp de trei sau patru luni”, spune Phillip Schmidt, un cumpărător pentru Road Runner Sports Inc., un companie de catalog cu sediul în San Diego. „Nu pot controla fabricile așa cum o face New Balance, pentru că nu le dețin”.

Comert cu amanuntul la timp. Fabricând acasă, spune Davis, își poate servi mai bine clienții. Conversia New Balance la producția bazată pe echipe i-a permis să răspundă mai repede la nevoile comercianților cu amănuntul. La fel ca oricine altcineva din industrie, el preferă ca comercianții cu amănuntul să comande cu șase luni înainte; ajută la planificare. Cu toate acestea, cu o viteză de producție crescută, el poate prelua și îndeplini comenzi în 30 de zile sau mai puțin. Și, în orice caz, cele mai populare 14 modele ale sale sunt întotdeauna în stoc.

Acesta este un mare avantaj în vânzări. Ascultați-l pe Joe Chichelo, un cumpărător principal pentru Sports Authority, un lanț de 58 de magazine cu sediul în Fort Lauderdale, Florida: „Când cumpărați de la un Nike sau un Reebok, trebuie să comandați cu șase luni în avans. Fără o minge de cristal, este greu să-ți proiectezi afacerea atât de departe. Cu New Balance, putem comanda 30 de zile și obținem o rată de umplere de 90% sau mai bună.

„E fantastic, spune el. „Când aveți 58 de magazine, o comandă de completare poate fi de 200.000 USD. Prin livrarea New Balance la fel de repede ca săptămânal, putem cumpăra pentru a corespunde nevoilor noastre actuale. Deci nu pierdem vânzări și nu trebuie să avem un inventar mare.

Davis numește „partajarea riscului” cu comerciantul cu amănuntul, un fel de parteneriat cheie pentru planurile sale de creștere. „Considerăm că, cu cei mai buni comercianți cu amănuntul din întreaga țară, putem lua mai multe afaceri doar prin munca mai strânsă cu aceștia, realizând un produs mai bun, cu servicii mai bune”, spune el. „Asta înseamnă marje mai mari pentru ei.”

Îmbunătățiri de capital. Până la sfârșitul anului 1994, Davis va fi cheltuit aproximativ 6 milioane de dolari în trei ani pentru echipamente de înaltă tehnologie pentru a spori flexibilitatea și viteza operațională. Un nou sistem de proiectare asistat de computer, de exemplu, îi ajută echipei sale de cercetare și dezvoltare să reducă timpul necesar pentru introducerea unui nou model de la un an la patru luni.

În fabrici, noile mașini automate de cusut și tăiat computerizate au crescut productivitatea, au maximizat utilizarea materialelor și au redus volumul de lucru în proces. La uzina din Boston, dispozitivele robotice „injectează” tălpi poliuretanice pe anumite stiluri.

Aceste investiții au contribuit la creșterea marjelor brute - după forța de muncă, materiale și cheltuieli generale - de la intervalul de la mijlocul 20% la sfârșitul anilor '80 până la intervalul mediu de 30% astăzi. Davis se luptă cu 40% în următorii câțiva ani, o marjă care s-ar compara bine cu ceea ce obțin concurenții săi în străinătate. Anul trecut, Nike a raportat marje brute de 38,7%.

Creșterea producției interne. În prezent, compania nu poate produce în mod profitabil în Statele Unite o pereche de pantofi care se vinde sub 50 USD. Fabricile din Asia furnizează modelele la prețuri mai mici. Aproximativ 36% din produsele finite - 1,3 milioane de perechi - sunt importate. Și chiar și pentru produsele produse pe plan intern, 68% din tălpi și 29% din partea superioară sunt importate. Dar noile eficiențe operaționale ale companiei permit New Balance să producă mai mulți pantofi acasă pe măsură ce marjele fabricilor interne cresc.

Vânzări „Made in USA”. Davis speră să exploateze fervoarea „cumpărați american” și susține preferința New Balance pentru producția internă în afișajele publicitare și de la punctul de cumpărare. Potrivit comercianților cu amănuntul, mai mulți clienți sunteți solicitând pantofi de fabricare americană. „Este un factor important în zilele noastre, în special în zonele cu guler albastru”, spune Chichelo al Autorității Sportive.

„Tendința devine din ce în ce mai puternică, nu doar din patriotism, ci și din cauza faptului că oamenii au aflat că potrivirea este mai consistentă la pantofii de fabricare americană”, spune Bernard Short, proprietarul încălțămintei de carieră, în Hingham, Massachusetts. „Când pantofii provin din trei sau patru țări străine, toate se potrivesc puțin diferit, iar acest lucru poate fi un adevărat coșmar pentru retailer.

Calitatea produsului. Pentru a consolida angajamentul New Balance față de calitate, Davis a reproiectat sistemul de compensare pentru lucrătorii din fabrică, astfel încât 70% din salariile lor să depindă de calitate și 30% din volum. „Întrucât veniturile lor depind atât de mult de calitate, nu plătește pentru ei să meargă după cifre până când nu au dreptul de calitate”, spune Keith Stilling, directorul general al fabricii Lawrence. Și într-adevăr, 99,9% din pantofi ajung acum la punctul de ambalare în stare de livrare. Înainte, rata defectelor ajunsese până la 8%. A ajuns acolo unde cele trei puncte de desfacere ale companiei nu mai pot trece prin nereguli.

Calitatea depinde și de componentele de top. Inginerii proiectează materiale avansate în pantofii New Balance pentru amortizare și sprijin. O broșură despre „sistemul de suspensie” New Balance conține ingrediente precum o „bară de rulare” care rezistă mișcării înainte-înapoi a piciorului; tamponul de amortizare al tălpii intermediare Encap, care „dispersează șocul”; și designul tocului de „contrabalanță”, care, „ca o trambulină inversată. . . adaugă primăvară pasului tău. '

Pentru a se asigura că pantofii se comportă bine pe teren, compania se bazează pe Team New Balance, o colecție de sportivi de talie mondială, inclusiv câțiva olimpici, care ajută la dezvoltarea produselor.

Produse noi. Treizeci din cele 78 de modele New Balance sunt noi anul acesta. Unul este un pantof de alergare adânc călcat. Altele includ un vârf de curse cu nuanțe vii, patru modele de baschet și două cizme de drumeție. Un pantof de volei este în lucru.

Dar Davis pare cel mai entuziasmat de noua sa linie de pantofi de rochie pentru bărbați American Classics, șase stiluri de dolari, vârfuri de aripi și casual. „Sunt la fel de confortabili ca orice pantof sportiv pe care îl avem”, spune el. „Aceeași tehnologie intră în ele.” Pantofii vor concura în magazinele de pantofi împotriva Rockport, deținută de Reebok, titanul clasei rochie-confort. Cu toate acestea, Davis se așteaptă să vândă 200.000 de perechi - în valoare de 10 milioane de dolari - anul acesta.

American Classics sunt considerate parte a liniei în creștere de pantofi de mers New Balance. Acum are 28 de modele de mers pe jos, față de 24 pentru alergare, reflectând convingerea lui Davis că pantofii de mers pe jos îi vor vinde peste 5 ani. Mulți baby boomers renunță la alergare pe măsură ce genunchii încep să plece. Mersul prin mișcare este o alternativă bună pentru ei și vor avea nevoie de pantofi adecvați.

Publicitate sporită. În această afacere, nu mai este suficient să ai un produs bun. Davis trebuie să sensibilizeze brandul. „Simțim că nimeni nu știe despre noi”, spune Paul Heffernan, vicepreședinte de marketing. „Nu avem încotro să mergem cu mesajul nostru: un pantof care se potrivește mai bine are o performanță mai bună”.

Pentru a trimite acest mesaj, Davis va cheltui 6 milioane de dolari pentru publicitate anul acesta, în creștere față de 1 milion de dolari din 1990. O parte din acestea sunt alocate pentru anunțuri tipărite și radio în cooperare cu conturi de vânzare cu amănuntul, în conformitate cu angajamentul său de a construi parteneriate cu aceștia. Și pentru prima dată, compania intră în televiziunea națională, cheltuind 700.000 de dolari pentru reclame pe ESPN, TNT, Sports Channel și Discovery Channel.

cati ani are phil donahue

În reviste, pe lângă publicitatea de genul Lumea alergătorului și Tenis , Davis intră în cărți de interes general. Cereti , Călătorii și agrement , Smithsonian , și Jurnal masculin sunt în planul media, împreună cu a văzut și In afara . Și urmărind piața importantă a femeilor, el cumpără pagini De sine , Glamour , și Femeie muncitoare .

O jumătate de milion de dolari suplimentari vor fi afișate la punctul de cumpărare și alte dispozitive pentru a spori identitatea mărcii.

Va funcționa?
Este strategia prezentată în Quick Strike suficient de puternică pentru a garanta supraviețuirea New Balance, darămite să atingem obiectivul declarat al lui Davis de a dubla vânzările SUA în următorii trei ani de la 100 milioane la 200 milioane dolari? Experții din industrie nu sunt atât de siguri.

Dimensiunea lățimii. Niciun concurent nu pare dornic să-și asume cheltuielile și complicațiile asociate cu fabricarea încălțămintei în lățimi adevărate, dar asta nu pentru că există bariere clare la intrare. Majoritatea jucătorilor din industrie pur și simplu nu văd necesitatea.

„Dacă clienții vor spune în continuare comercianților cu amănuntul că motivul pentru care cumpără un anumit pantof este că vine în lățimi, atunci producătorii ar face toți pantofi în lățimi”, spune Gregg Hartley la AFA. 'Dar se pare că oamenii sunt mulțumiți de ceea ce este acolo.'

Mai exact, problema dimensiunii poate deruta cumpărătorii. „În calitate de consumator mediu, nu-ți pasă - AA, EEEE, oricum majoritatea oamenilor nu înțeleg asta”, spune Tom Brunick, directorul Athlete's Foot's WearTest Center de la North Central College, lângă Chicago. „Vor doar să știe dacă aveți un pantof care să fie mai îngust sau mai lat. Asta încearcă să facă Nike și Reebok, printre altele. Spune Dusty Kidd, managerul de relații publice al Nike, „Când aveți 25 sau 30 de stiluri diferite într-o anumită categorie, lățimea nu este o problemă mare”. Această abordare nu l-a rănit pe Nike. Activitatea sa de baschet a crescut cu 100 de milioane de dolari anul trecut.

Dezavantajul de a transporta New Balance, potrivit unor comercianți cu amănuntul, este că, odată cu dimensionarea lățimii, trebuie să cumperi mai mulți pantofi. „Obișnuiam să purtăm marca”, spune un funcționar al magazinului, „dar vine în lățimi și asta ocupa prea mult spațiu în depozitul nostru. Așa că am renunțat.

Un alt obstacol pentru Davis în ceea ce privește dimensionarea lățimii este forța de vânzare cu amănuntul. Majoritatea cumpărătorilor de pantofi sport iau decizia odată ce sunt în magazine; doar 29% merg în dorința unui anumit brand. „Pentru ca lățimea să fie un factor real, aveți nevoie de un funcționar care să stea jos și să petreacă ceva timp cu voi”, spune Mark Tedeschi, editorul din New England Știri despre încălțăminte , un jurnal comercial. „Și de multe ori, asta nu se întâmplă.”

Calitate. Brunick, unul, nu crede că calitatea este un avantaj comparativ pentru New Balance. Și ar trebui să știe. La centrul său de testare, cei 1.200 de testatori de uzură au pus practic toți pantofii prin pași.

„Lui New Balance îi place să spună că obțin un avantaj de calitate producând în Statele Unite, dar nu cred”, explică Brunick. „Dacă aveți un control al calității bun oriunde faceți pantofi, veți obține pantofi buni, indiferent dacă aveți americani sau oameni din alte țări care îi produc.”

Extinderea liniei. Dacă Davis se așteaptă ca pantofii săi de mers să înceapă să-și vândă pantofii de alergat, ar putea fi dezamăgiți. Instinctele sale de piață sunt sănătoase - pantofii de mers sunt unul dintre cele mai fierbinți segmente ale activității de încălțăminte sportivă. Dar pentru că sunt, concurența este brutală.

„Se luptă împotriva unor oameni mari”, spune analistul Gary Jacobson. „Nike, Reebok și L.A. Gear au toți pantofi de mers pe jos. Chiar și Keds se poziționează ca un pantof de mers pe jos.

Bernard Short, proprietarul Career Footwear, are în vedere adăugarea liniei clasice americane a lui Davis în inventarul său. I-a văzut la târguri și îi place. Dar recunoaște că este greu să vinzi ceva împotriva Rockport. „Au recunoașterea numelui, cum ar fi Coca-Cola sau Kleenex”, spune el. „Au fost primii pe acea piață și o domină. Femeile vor evalua ceva nou, dar bărbații nu sunt atât de deschiși. Când intră un tip, trebuie să aibă Rockports sau ce avea înainte.

Publicitate sporită. Un buget publicitar de 6 milioane de dolari este un pas major pentru New Balance, dar este încă bere mică într-o industrie care este condusă mai mult de marketing decât de produs. „Ai putea scoate dungile de pe jumătate din pantofii de pe piață și nimeni nu ar putea face diferența”, spune Tedeschi. „Nike și Reebok au reușit destul de mult doar în marketing. Amândoi cheltuiesc mai mult în publicitate decât New Balance.

Producția internă versus preț. Deși producția 100% internă este scopul lui Davis, el susține că cel mai mare impediment pentru toate sursele interne este că atunci când greutățile industriei încălțămintei sportive s-au mutat în Orient, infrastructura americană s-a destrămat. Davis a trebuit să decidă cât de mult îi merită producția internă. Știe că crește costurile și prețul produsului său, dar nu are intenția de a-și schimba strategia de fabricație. „Nu avem nevoie de pantofi cu prețuri mai mici”, spune Davis. „Nu vom merge la vânzarea cu amănuntul de 40 de dolari. Vrem să facem marje mai mari la pantofii de 70 de dolari pe care îi putem face aici. '

Totuși, în actualul climat de vânzare cu amănuntul, factorii de cost sunt mai importanți ca oricând, iar prețul este la fel de mare pentru adidași ca pentru orice alt produs. Luați în considerare Saucony, o divizie a Hyde Athletic Industries. Într-o Rapoarte de consum analiza pantofilor de alergare publicată în mai 1992, modelul Saucony Jazz 3000 a fost apreciat cel mai bine atât în categoria bărbaților, cât și în cea feminină. Revista a numit pantofii „cele mai bune cumpărături” la 68 de dolari pe pereche. Cea mai mare prezentare a pantofilor pentru bărbați de la New Balance a fost modelul M997 clasat pe locul opt, la 120 USD. A fost bătut de pantofi de la Nike (la 125 USD, cu amănuntul), Avia (70 USD), ASICS (85 USD și 55 USD), Adidas (85 USD) și chiar un alt model Saucony, Azura II (82 USD). New Balance s-a descurcat mai bine în clasamentul feminin; judecătorii au clasat pe locul doi modelul W997 al companiei. Parțial din cauza acestui raport, cota Saucony din piața de pantofi de alergare din SUA din 1992 a crescut de la 3,8% la 7,6%. Și, potrivit lui Hartley, 64% din încălțămintea sportivă vândută anul trecut a fost la reducere, față de 62% în 1991.

Așadar, insistența lui Davis de a maximiza producția internă îl poate costa unele vânzări. Oriunde se întoarce, există jucători de nișă care acapară cote de piață și există întotdeauna spectrul aparent de neoprit al lui Nike și Reebok. (Chiar și anul trecut, întrucât cererea generală a scăzut, ambele companii au continuat să câștige cote de piață.)

În prezent, New Balance este mai mult decât deținută - începând din ianuarie, comenzile erau cu 24% peste nivelurile de acum un an - dar obiectivul de vânzări de 200 de milioane de dolari al Davis s-ar putea dovedi a fi evaziv. „New Balance are o nișă foarte specifică, pantofi de alergare de mărimea lățimii, la care sunt foarte buni”, spune Gary Jacobson, analistul Kidder, Peabody. „Dar, în ceea ce privește creșterea pe măsură ce progresează, aș spune că este limitată”.

Și, în timp ce modelele New Balance au prețuri competitive astăzi, presiunea costurilor este în creștere. „Toată lumea caută cel mai eficient loc pentru a-și face pantofii”, spune Peter Goehrig, directorul general al unității americane ASICS. „Dintr-o dată, cu piața așa cum este, factorii de cost sunt mai importanți ca niciodată. Așadar, cred că cineva să se țină de o strategie din cauza unei emoții - dorind să facă pantofi în SUA - va deveni din ce în ce mai dificil.

Cu toate acestea, New Balance are câteva avantaje, cel mai important fiind faptul că majorității comercianților cu amănuntul le plac produsele sale. Acest lucru este critic într-un domeniu în care marea majoritate a deciziilor de cumpărare sunt luate în magazin. „Pantofii New Balance sunt excelenți”, spune retailerul Chichelo. „Controlul său de calitate a fost întotdeauna bun. Nimeni nu a fost la fel de consecvent sau nu se poate compara cu el de-a lungul anilor.

Jim Davis nu poate decât să spere că un astfel de sprijin pentru comercianții cu amănuntul este suficient de răspândit pentru a diferenția în continuare New Balance de un domeniu aglomerat și îngust.

FAXPOLL: NOUUL ECHILIBRU ESTE ORIENTAT PENTRU O CAZĂ?

Ce crezi? Are sens elementele strategiei New Balance, așa cum este subliniat în articolul precedent? Vor fi suficienți pentru a proteja nișa companiei sau chiar pentru a favoriza creșterea? Ce greșeli se fac? Ce ai face diferit?

1. În general, credeți că elementele strategiei New Balance, așa cum sunt prezentate în acest articol, vor avea succes în apărarea cotei de piață a companiei?

(Da / Nu / Nu sunt sigur / Altele)

2. Care dintre următoarele elemente strategice credeți că va fi cel mai (sau cel mai puțin) eficient?

(Eficient / Ineficient / Nu sunt sigur)

Dimensiunea lățimii

Fabricarea internă

Comert cu amanuntul la timp

Teren de marketing „Made in the USA”

Pasul de calitate