Atunci când acestea erau încă studenți la Universitatea Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet și Nathaniel Ru nu erau încă super prieteni. Se cunoșteau, pentru că Ru stătea în spatele lui Neman în Contabilitatea 101, iar camera de dormit a lui Jammet era lângă cea a lui Neman. Dar după ce au absolvit, în 2007, au decis să încerce să deschidă o salată de 560 de metri pătrați și un magazin de iaurt înghețat: Dulce verde . Prietenia lor a crescut odată cu afacerea. Când compania avea 20 de locații, de la D.C. până la Philadelphia, și strângeau bani pentru o extindere națională, cei trei deveniseră atât de neplăcuți încât le-a făcut nervoși potențialii investitori. Au fost acești frați în salată pe bune?
„A fost neobișnuit și, sincer, o preocupare”, își amintește Steve Case, CEO al Revolution și membru al consiliului de administrație al Sweetgreen. „Erau co-CEO care împărțeau același birou și, când am investit, cel puțin doi dintre cei trei aveau același apartament.” (Ru și Neman locuiau într-o casă din Georgetown. Jammet locuia peste drum.) „La un singur nivel, este, nu-i așa de dulce? Cum Kumbaya. Pe de altă parte, când împingerea vine să se împingă, cum vor fi luate deciziile aici? Cum va crește cu adevărat asta?
Jammet, Neman și Ru numesc filozofia lor Sweetlife. Înseamnă să proiectezi bonhomie serioasă mereu și peste tot, tratând clienții, angajații și vânzătorii lor așa cum ar trata prietenii apropiați. Valorile principale postate de Sweetgreen includ „Adăugați o atingere dulce” (pentru „a crea conexiuni semnificative în fiecare zi”) și „Câștigă câștigă câștig” (pentru companie, client și comunitate). Fiecare fel de mâncare din meniul Sweetgreen este făcut de la zero, are mai puțin de 800 de calorii și nu conține zahăr adăugat (cu excepția poate puțin sirop de arțar local). Își tratează fermierii-furnizori locali ca niște stele, listându-și recoltele pe tablă și cântând despre noul sezon al legumelor, de parcă ar fi o premieră de film, indiferent dacă legumele de debut sunt dovlecei „vizionari și plini de aromă” de koginut, sau umplute umflături. Și ignoră reclame normale în favoarea unor evenimente neobișnuite, cel mai faimos festivalul muzical Sweetlife, organizat din 2011 până în 2016, un bacanal de 20.000 de persoane, care dansează și salată, care răspândește zgomotul mult dincolo de orice spot TV de 30 de secunde.
Până în prezent, abordarea însorită a fondatorilor a dat rezultate strălucitoare: la zece ani de la înființare, Sweetgreen operează de la o coastă la alta, cu 93 de locații și 4.000 de angajați. Lanțul este profitabil, cu marjele de operare ale magazinelor sale care se apropie de Chipotle's la vârf (aproximativ 20 la sută). Vânzările la nivel de sistem au crescut cu peste 40% trei ani la rând. Peste un milion de oameni au descărcat aplicația Sweetgreen; rețelele sociale sunt pline de fani care își descriu dragostea pentru bolurile de cereale Shroomami în moduri asociate în mod normal cu milkshake-uri, cheeseburgeri sau Beyoncé. Există mai mult de 10.000 de clienți de elită, cunoscuți sub numele de membri Sweetgreen Gold și Black, care cheltuiesc mai mult de 1.000 de dolari pe salatele lanțului în fiecare an.
În lumea restaurantelor cu lanțuri, mărcile de cult cu creștere rapidă servesc, în general, investitorilor lor un singur lucru: o ofertă publică. Până în noiembrie anul trecut, majoritatea tuturor se așteptau ca Sweetgreen să devină public și - ca Starbucks în anii '90, Chipotle în mare, și Shake Shack în 2015 - să devină cel mai râvnit stoc din industria alimentară.
În schimb, Neman, Jammet și Ru au făcut un anunț atât de Sweetlife-y încât chiar și unii dintre directorii lor s-au întrebat dacă cei trei prieteni au ajuns în cele din urmă prea departe. Sweetgreen nu mai putea fi un simplu lanț de salate, au declarat ei - trebuia să fie o companie de tehnologie. Acesta a fost singurul mod în care compania putea nu numai să deservească clienții, comunitatea sa și pe ea însăși - pentru a obține câștig, câștig, câștig -, ci și pentru a repara întreaga industrie a restaurantelor și pentru a îmbunătăți sănătatea lumii.
„Vedem că Sweetgreen este mai mult decât un simplu restaurant ... dar evoluează într-o platformă alimentară”, a declarat Neman pentru CNBC în decembrie 2018. Desigur, rangul de bază al Sweetgreen a mai auzit acest tip de discuții de la fondatori. „Gândirea ca o companie tehnologică” devenise o mantră internă în ultimii ani, deoarece lanțul și-a dezvoltat propria aplicație mobilă, a adăugat opțiuni de comandă digitală precum Uber Eats și a făcut multe dintre magazinele sale fără numerar. (Și, ca urmare a acestor eforturi, vânzările de pe canalele digitale au reprezentat deja peste jumătate din veniturile lanțului.)
Dar această ultimă tehnologie a fost mult mai riscantă și mai dramatică. Fondatorii au strâns 200 de milioane de dolari - de cinci ori față de runda de finanțare anterioară Sweetgreen - o investiție care a valorificat evaluarea companiei la peste un miliard de dolari. În aparițiile media, au sunat ca bărbați posedați de fantome din Silicon Valley: Sweetgreen era o „platformă” și mâncarea ei, „conținut”. Ei au spus că compania lucrează la o aplicație mobilă alimentată de AI și bucătării în cloud, totul în numele „experiențelor fără fricțiuni”. Au planificat chiar să valorifice blockchain-ul. Nu toată lumea a reușit să suporte schimbarea - deja mai mulți directori nervoși și un membru al consiliului au părăsit compania, cel puțin parțial din cauza preocupărilor lor.
Până acum, orice adept al lumii de pornire este familiarizat cu așa-numitul „pivot al tehnologiei”, noțiunea că o companie dintr-o industrie nontech este de fapt o mașină de inovare perturbatoare. Fondatorii Sweetgreen sunt vizionari sau doar urmăresc cel mai recent obiect strălucitor?
În 2016, fondatorii s-au mutat de la Washington, D.C., la un mall de twee din Culver City, Los Angeles, numit în mod ironic Platform. Este un Disneyland artizanal: un vizitator poate lua un con de vegan Cherry Heartbeet la Van Leeuwen (o înghețată făcută pentru prima dată celebră în Brooklyn), poate aștepta o cafea turnată cu o singură origine la Blue Bottle (inițial din San Francisco) sau treci la Aesop (din Melbourne) pentru a ridica o sticlă de demachiant facial pentru semințe de pătrunjel la 60 de dolari. Apoi, este templul din lemn blond al salatei, magazinul emblematic Sweetgreen, unde adepții de la prânz așteaptă într-o linie perpetuă, cu capetele aplecate spre ecranele iPhone-ului lor, în timp ce o duzină de angajați în tricouri citeau salata tong „pasiune + scop” și cereale antice în boluri compostabile.
„Ne-am temut că vom fi Blockbustered, din lipsa unui cuvânt mai bun”.La etaj veți găsi Treehouse, cunoscută și sub numele de Sweetgreen corporate, unde 175 de angajați lucrează la mese albe lungi, înconjurate de sloganuri motivaționale („BE PRESENT” citește una cu litere gigant pe ușile liftului). Neman, Jammet și Ru împart un birou cu pereți de sticlă aproape de intrare. Stau împreună, blaturile lor curate, cu excepția a trei laptopuri, trei notebook-uri Moleskine de culoare verde pal și grămezi îngrijite de hârtie, poștă și cărți precum Derek Thompson Hit Makers , pe care cineva ia dat-o recent lui Neman pentru a-l inspira să se gândească la mâncare în același mod în care „producătorii de muzică se gândesc la crearea de conținut viral”, spune el.
De acolo, ei prezintă viitorul industriei de restaurante așa cum îl văd. „În trecut, toată lumea avea o mașină, iar răspunsul la asta era conducerea. Acum, toată lumea are un telefon ', spune Neman, susținându-și viziunea: restaurantele trebuie să se adreseze consumatorilor care întâlnesc lumea prin ecranele lor mobile și se așteaptă să le fie aduse mâncare - la locul de muncă, acasă - fără a fi nevoie vreodată de ele. a căuta.
valoarea netă omari hardwick 2016
Pentru a se adapta la această lume nouă, comenzile online ale majorității magazinelor sunt umplute la linii de asamblare dedicate salate și apoi depuse în zone speciale de preluare de lângă intrare. Cu tipul lor negru sans serif și imagini justificate la stânga și la dreapta, chiar și panourile de meniu Sweetgreen seamănă cu un aspect web mobil, ca și cum ar facilita tranziția pentru persoanele dependente de telefon atunci când vor căuta în cele din urmă.
Dar, susțin fondatorii, nimic din toate acestea nu pregătește suficient Sweetgreen pentru noua lume. Pentru a face asta, trebuie să arunce în aer întreaga idee a unui restaurant.
„Cum te gândești la meniul din mână în mod digital? Ce părere aveți despre experiența în bucătării în mod digital? Cum rupi complet această noțiune despre ceea ce este un „restaurant” și ce este un „meniu”? ” Spune Neman, citatul degetului aruncând. „Acest meniu cu 12 lucruri, de ce are sens chiar?”
Dacă ai descompune pe cei trei cofondatori în sfânta treime a hustlerului, hipsterului și hackerului, Neman este cu siguranță hustlerul. CEO-ul în vârstă de 34 de ani este un vorbitor rapid care este predispus să facă pronunțări mărețe, de multe ori începând cu sintagma „La sfârșitul zilei” (ca în „La sfârșitul zilei, credem că firmele de consum moderne trebuie să deținem platforma și conținutul ”sau„ La sfârșitul zilei, vrem să înlocuim McDonald’s ca marca alimentară iconică globală ”).
Hipsterul trio-ului este cu părul ondulat, Ru, 33 de ani, care în ziua în care l-am întâlnit purta tot negru, cu excepția unor nișe albe strălucitoare și o centură cu curcubee pe ea. („Am luat-o într-un loc din Tokyo.”) El supraveghează eforturile de marketing ale companiei și este cel care își dă seama în cele din urmă de experiența clienților, atât la telefon, cât și în spațiul fizic real.
Acest lucru îl lasă pe Jammet, în vârstă de 34 de ani, ca hacker, chiar dacă în cazul lui Sweetgreen este un șiretel cu sosuri de salată și combinații de arome de legume, nu algoritmi de învățare automată sau Python. Jammet a crescut în jurul restaurantelor din New York, unde părinții săi dețineau și exploatau legendarul La Caravelle și supraveghează lanțul de aprovizionare localizat de Sweetgreen, dezvoltarea magazinelor și cercetarea și dezvoltarea culinară.
Neman spune că a recunoscut întâi problema cu scalarea Sweetgreen în același mod ca orice alt lanț alimentar ori de câte ori a privit clienții plini de-a lungul salatei. A îndeplinit prea multe obiective conflictuale simultan: clienții au avut câteva momente pentru a alege o opțiune pe panoul de meniu de mai sus. Între timp, angajații trebuiau să găzduiască cu bucurie acești clienți indecisi și să pregătească mâncarea cât mai repede posibil. Oferiți prea multe opțiuni și linia se mișcă prea încet, iar volumul vânzărilor scade; grăbește-i și devii Subway.
A ajuns să se gândească la linie ca la simbolul trecutului lui Sweetgreen. „Tastatura noastră BlackBerry”, spune Neman, referindu-se la interfața cu butoane dure a smartphone-ului condusă la dispariție de ecranele tactile netede din sticlă.
Viitorul companiei? Măr. Netflix. Servicii Web Amazon.
cat de inalta este Linda Cohn
Nu este prima dată Sweetgreen și-a reinventat ambițiile.
Când Neman, Ru și Jammet au început Sweetgreen proaspăt de la facultate, aspirațiile trio-ului erau de dimensiunea campusului: să construiască o opțiune rapidă și sănătoasă pentru studenții din Georgetown obișnuiți să lupte cu delicatese la Booeymonger sau cu „nebunia de pui” la Wisemiller's Deli. Pentru a distinge micul lor magazin, au renovat un vechi hamburger istoric, au angajat o firmă de arhitectură elegantă și au cumpărat legume de pe piața fermierilor din Dupont Circle, mai degrabă decât să treacă prin distribuitorii obișnuiți.
În anul următor, s-au școlarizat în mecanica comerțului cu amănuntul. Locul pe care l-au închiriat nu avea instalații sanitare, electricitate sau spațiu pentru depozitare frigorifică. Nu au reușit să prezică că foarte puțini oameni vor cumpăra salată în decembrie. În curând, au ars din cei 375.000 de dolari pe care i-au strâns de la prieteni și familie. Între timp, „colegii noștri se află la aceste locuri de muncă mari în bănci de investiții și stăm acolo încercând să ne dăm seama de instalațiile sanitare într-un restaurant”, spune Ru. „Nimeni nu a înțeles de ce facem asta.” A fost înstrăinător, dar i-a legat și pe cei trei. „Ne-am avut reciproc pentru a împărtăși riscul.”
Apoi, Sweetgreen și-a lovit pasul; în curând micul loc a fost profitabil și, până în 2008, fondatorii au strâns 750.000 de dolari și au deschis o a doua locație. Nu a durat mult până când viziunea trio-ului s-a umflat de la magazinul de salate viabil la un brand de stil de viață. În 2011, au organizat festivalul de muzică Sweetlife și un program de nutriție Sweetgreen in Schools. De acolo a apărut etosul mărcii Sweetlife. „Am dori să intrăm în fitness, îmbrăcăminte - orice se încadrează într-un stil de viață sănătos, echilibrat și distractiv”, a spus Neman Washington City Paper în 2011.
În 2013, fondatorii au strâns 22 de milioane de dolari cu ochii pe a deveni următorul mare lanț alimentar. În următorii patru ani, cu ajutorul noilor operatori profesioniști cu decenii de experiență colectivă în locuri precum Chipotle, Jamba Juice și Pinkberry, compania a adăugat 60 de locații. În presă, Steve Case a început să se refere la retailerul cu creștere rapidă a salatelor drept „Chipotle-ul opțiunilor sănătoase”.
Privat, însă, Neman ia spus lui Case că nu-i place această comparație. Viziunea fondatorilor a fost acum mult mai mare decât aceasta - și-au imaginat că modelul lanțului de aprovizionare durabil al companiei ar putea revoluționa întreaga lume a alimentelor cu servicii rapide. (În cele din urmă, Case și Neman - care pot fi indulgenți cu comparațiile sale de marcă - au fost de acord să se refere la companie în viitor drept „Starbucks of healthy options”).
Până în toamna anului 2017, magazinele erau profitabile, iar compania avea 3.500 de angajați și un lanț de aprovizionare capabil să distribuie în fiecare lună 67.000 de kilograme de mesclun organic, rucola și spanac. Creșterea a venit cu o oarecare durere - în graba sa de a se extinde, Sweetgreen a trecut de regulile de ocupare a forței de muncă și a ratat acțiunile rele ale managerilor de magazine. (Între 2014 și 2017, Sweetgreen a fost trimisă în judecată de proprii angajați de cel puțin trei ori, cu acuzații care includ discriminare în materie de sarcină, hărțuire sexuală și încălcări ale normelor suplimentare și pauzelor.)
Cu disciplină, Sweetgreen ar putea începe în curând pe calea unei IPO, i-au asigurat operatorii fondatorii. În cele din urmă, după 10 ani de muncă și 127 de milioane de dolari în capital de risc, în final s-a văzut o recompensă. „Stăteam aici cu o cale foarte ușoară: Deschideți mai multe uși, faceți publice,” spune Jammet.
Cu toate acestea, spre nemulțumirea directorilor lor care dețineau opțiuni, fondatorii nu s-au putut simți confortabil cu strategia IPO a unei companii de restaurante: obiectivul lor era mult mai ambițios.
Pe parcursul anului trecut, la Sweetgreen HQ a apărut o nouă rasă de angajați: oameni de știință de date de la Amazon, țări de produse de la Uber, mavens digitale de la lanțuri alimentare mari precum Starbucks și Domino's. Această mică armată tehnologică construiește Sweetgreen de mâine: o platformă alimentară care este la fel de formată în rutina fiecărui client microbiom și bare - și poate în profilul 23 și Meu - pe măsură ce urmărește recoltele fermierilor săi prin blockchain pentru o prospețime și un gust maxim. O platformă care poate lua forma unui restaurant cu serviciu rapid reimaginat în spiritul unui magazin Apple - unde clienții comandă salate de la chioșcurile digitale sau angajații cu roaming liber care folosesc tablete în timp ce probează ridichi locale dintr-un bar de degustare - sau poate deloc un magazin fizic. Amazon a închiriat servere; de ce nu ar putea Sweetgreen să facă același lucru cu serverele, lăsând bucătarii să își valorifice rețeaua de livrare și lanțul de aprovizionare?
„Vrem să fim Nike sau Apple sau Spotify al mâncării.”Aceasta nu este o viziune pe care toată lumea de la Sweetgreen a cumpărat-o. La sfârșitul anului 2017, înainte ca compania să strângă 200 de milioane de dolari pentru a executa strategia pivot-to-tech, unii directori și membri ai consiliului de administrație i-au avertizat pe fondatori că aceste planuri sunt prea mari, prea curând. Mai bine să vă concentrați asupra operațiunilor magazinului, a profitabilității și a valorilor pe care investitorilor le pasă de obicei atunci când apreciază un IPO de restaurant, au spus ei.
ce este etnia trandafir chihlimbar
„Transformarea este o cerință pentru companiile de succes, așa că începeți tranziția; nu călcați pe accelerator și redirecționați complet nava ', spune Karen Kelley, care era președintele și directorul operațional al Sweetgreen la acea vreme. Un lanț cu mai puțin de o sută de locații are încă multe de făcut înainte de a putea schimba industria pentru totdeauna, a argumentat Kelley, care a ocupat funcții executive la Pinkberry, Jamba Juice și Drybar înainte de a se alătura Sweetgreen.
La bord, cel puțin un director Sweetgreen s-a temut că strângerea a sute de milioane de dolari pentru a perturba propria afacere a lui Sweetgreen ar putea face mai mult rău decât bine. „A avea prea mulți bani în afaceri este foarte periculos - poate fi toxic”, spune Gary Hirshberg, fondatorul producătorului de iaurt organic Stonyfield Farm, care s-a alăturat consiliului în 2010.
Fondatorii recunosc aceste îngrijorări și au făcut-o chiar și atunci. „Suntem o afacere cu capital intensiv, iar pe atunci ne epuizam banii - aproape că am rămas fără bani”, spune Neman. „Am schimbat complet profilul de risc și strategia de execuție. Am trecut de la un model care a fost copiat-lipit la spus: vrem să fim Nike sau Apple sau Spotify al mâncării. ' Cu alte cuvinte, fondatorii au dorit să revoluționeze complet modul în care companiile și consumatorii s-au comportat în industria lor.
În cele din urmă, au decis să meargă înainte. „Ne-am temut că vom fi Blockbustered, din lipsa unui cuvânt mai bun”, spune Ru. „Lucrul despre Sweetgreen este că, deoarece există întotdeauna o linie pe ușă, ești orbit de faptul că funcționează. Majoritatea investitorilor spun: „Este uimitor. Ar trebui să construiești 5.000 din aceste lucruri. Dar ceea ce ne-am dat seama este că construim de fapt un magazin vechi de mai multe ori.
În decembrie 2017, Kelley a decis să demisioneze din Sweetgreen (acum este șefa operațiunilor de restaurant la Panera Bread). Încă patru vicepreședinți au plecat la scurt timp după aceea - până în primăvara anului 2018, întregul personal superior a dispărut în afară de fondatori și directorul financiar. În 2018, Hirshberg a demisionat din consiliul de administrație. (Atât el, cât și Kelley dețin în continuare acțiuni la Sweetgreen.)
Acum, peste un an mai târziu, Sweetgreen se pregătește să lanseze o sută de locații noi pe o duzină de piețe - doar că va experimenta și tot felul de prototipuri, spune Neman. În 2018, compania și-a început serviciul de livrare către punctele de depozitare Sweetgreen, numite Outposts - dintre care are acum peste 150 - în clădiri de birouri și spații de lucru în comun. Când Sweetgreen se îndreaptă spre Houston și Denver mai târziu în acest an, în loc să elimine un restaurant scump după următorul, va desfășura un sortiment de magazine emblematice mari, locații de vânzare cu amănuntul mai mici și bucătării invizibile publicului dedicate exclusiv comenzilor de livrare. Toate acestea vor fi comunicate cu tipul de tactici de marketing on-line vizate utilizate de companiile directe către consumatori.
Când Sweetgreen construiește acele nave emblematice, fiecare va fi împărțit în două zone distincte: experiențială și utilitară. În față va fi un bar de degustare, unde clienții pot auzi povești despre fermierii-furnizori locali și pot proba ingrediente de salată, cum ar fi arome de înghețată (și apoi comanda la aceste chioșcuri sau pe tablete). Pe de altă parte, va fi o fabrică neîncetată de salate, unde comenzile sunt asamblate pe măsură ce intră - fie din magazin, din aplicația mobilă a Sweetgreen, fie de servicii de livrare de la terți.
Prin separarea experienței clienților de producție și îndeplinire - ținând mâncătorii de salate departe de aruncatoarele de salată, practic - Sweetgreen spune că poate spori viteza și personalizarea, oferind ingrediente mai puțin utilizate în variații nelimitate. Clienții, spune acesta, vor putea naviga prin rețetele lor personalizate în același mod în care navighează în prezent pe Netflix, iar un algoritm de învățare automată își va da seama de profilul lor dietetic. Fondatorii spun că, într-o bună zi, în curând, folosind tehnologia blockchain, Sweetgreen va putea urmări și arăta clienților săi călătoria de la semințe la salată făcută de fiecare ingredient individual.
Cu toate capcanele tehnologice vin, de asemenea, valori noi. În loc de vânzări în același magazin sau trafic pe jos - bastoanele tradiționale de măsurare cu amănuntul - Sweetgreen dorește să acorde prioritate numerelor precum utilizatorii activi, valoarea pe viață a clienților și, mai ales, frecvența. Intervalul de comandă, numărul de zile înainte ca un client să comande din nou același vas, va deveni noua sa măsură cea mai critică. „Este aproape ca atunci când te uiți la o emisiune Netflix și îți spui„ Episodul 2 - joacă-l imediat! ” - spune Jammet. Un fel de mâncare Sweetgreen „trebuie să fie demn de binge”, spune el, înainte de a se prinde. - Ei bine, nu vrem să folosim cuvântul înnebunitor pentru mâncare ', spune el. „Vrem o metrică în jurul abilității de poftă.”
Toate aceste vorbe din Silicon Valley, metafore ale mărcii și noțiunea de a pivota o companie de salată într-o platformă tehnologică, se pot desprinde ca o încercare brută de a face compania și fondatorii săi să fie percepuți ca ceva mai sexy și mai vizionar decât vechiul afacerea de a vinde produse. Se simte că fondatorii lui Sweetgreen, care au participat la asta de peste un deceniu și încă au ajuns la începutul anilor '30, au considerat ideea de a construi un lanț tipic de restaurante și de a scoate la iveală pur și simplu plictisitor, plictisitor. „Este un pic de roată de hamster”, recunoaște Ru, descriind strategia convențională. „Creșterea dvs. este definită prin deschiderea de noi restaurante și atragerea mai multor clienți în restaurante ocupate.”
Sweetgreen nu este singurul care reformulează ceea ce este în treabă. Există Hampton Creek (redenumit Just), startup-ul alimentar pe bază de plante renumit pentru alternativa sa mayoasă, al cărui fondator îl descrie ca „o companie de tehnologie care se întâmplă să lucreze cu alimente” și spune „cel mai bun analog la ceea ce facem noi este Amazon. ' (A strâns 247 de milioane de dolari și are o evaluare a unicornului.) Există Peloton, producătorul unei biciclete staționare conectate la internet, pe care CEO-ul său o descrie ca o companie de tehnologie și mass-media, acum evaluată la 4 miliarde de dolari. Și, în martie, WeWork, behemotul colaborator susținut de 10,4 miliarde de dolari, s-a reamenajat Compania We, cu noua misiune „de a ridica conștiința lumii”.
Youngme Moon, profesor la Harvard Business School, care a lucrat în consiliul de administrație al Sweetgreen din 2016, spune că este ușor să fii cinic cu privire la ultimul pitch al lui Sweetgreen. „Nu suntem o companie de alimente, suntem o companie de tehnologie” - sunt sigur că ați auzit-o de un milion de ori ”, spune Moon, care deține acțiuni în companie. - Dar ceea ce face Sweetgreen este neobișnuit. Nu folosesc doar tehnologia pentru a construi eficiența, ci adevărata inteligență în sistem. Foarte puține companii fac asta, pentru că este destul de greu de făcut. '
Deci, ce este o companie de tehnologie în 2019, oricum? A te defini ca unul este, fără îndoială, o modalitate de a-ți spori evaluarea și de a rezista la o ofertă de investiții și mai profitabilă. „Am fost instruiți să credem că tehnologia avansează mereu, se mișcă și, prin urmare, este viitorul - așa că a investi în tehnologie înseamnă să punem un pariu pe viitor, mai degrabă decât să punem un pariu pe, oh, salată”, spune Michael Duda , cofondatorul firmei de capital de risc Bullish. „Dacă comerțul cu salată este în valoare de X, dar o companie de tehnologie merită de multe ori, cu ce narațiune ați merge?”
Dar Ru susține că beneficiile sunt mult mai profunde decât atât. „Unii oameni cred că este ciudat că numim mâncare„ conținut ”, pentru că de ce ai face asta vreodată? el spune. „Constatăm că, în special pe plan intern, ajută la schimbarea minții oamenilor. Această ușoară schimbare în semantică - acești băieți nebuni care numesc mâncare „conținut” - îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ne mișcăm afacerea. ” Fiind o companie de tehnologie, spune Jammet, nu se mai limitează la vânzarea de software sau hardware. „Tehnologia este facilitatorul,” spune el, „dar nu este produsul.”
