Când Albert Einstein a murit în 1955, a lăsat în urmă un număr de 80.000 de documente, inclusiv scrisori, hârtii și articole. Săptămâna trecută, Princeton University Press a anunțat lansarea Documentele digitale Einstein, un site web unde oricine poate accesa mai mult de 30.000 din aceste documente. (Majoritatea scrierilor lui Einstein au fost traduse din germană în engleză.)
Un document care mi-a atras atenția inițial a fost pur și simplu intitulat 'Cosmarul.' Era din Volumul 6 al colecției , cuprinzând scrierile lui Einstein între 1914 și 1917, când avea între 35 și 38 de ani. Am făcut clic pe ea pentru că mă întrebam în mod firesc ce „coșmar” ar putea fi pentru Einstein la sfârșitul anilor 30. Până atunci, era un profesor bine apreciat, a cărui lucrare avea să câștige în curând Premiul Nobel pentru fizică în 1921.
cati ani are Javi marocan
După cum se dovedește, coșmarul său a fost tradiționalul examen final folosit în liceele germane. Acest examen a durat cinci sau șase zile. A constat în teste scrise și orale. A acoperit toate subiectele majore. De fapt, pentru aproape fiecare disciplină - cu excepția biologiei, geografiei, istoriei și religiei - a fost singurul test prin care studenții au fost evaluați.
Acum puteți vedea de ce Einstein îl numește un coșmar. Iată două dintre mâinile sale specifice:
1. Performanța generală a unui student este un indicator mult mai bun al eforturilor și abilităților sale. „Impresia profesorilor despre un elev derivată în anii școlari, împreună cu numeroasele lucrări obișnuite din sarcini - pe care fiecare elev trebuie să le îndeplinească - sunt o bază succintă completă și mai bună pe care să-l judecăm pe elev decât orice examinare atent realizată ,' el scrie.
2. Elevii devin mai puțin predispuși să învețe de dragul învățării. În loc să-și urmărească munca într-o manieră curioasă din punct de vedere intelectual, în profunzime, ei memorează și studiază de dragul cunoașterii superficiale. Ceea ce este minunat pentru a participa la examen, dar nu atât de grozav pentru păstrarea cunoștințelor după test. „În loc de o ocupație exclusiv orientată spre substanțe cu subiecții individuali, se găsește prea des un pas în forarea superficială a studenților pentru examen”, scrie el.
Trecând mai departe prin arhivele Einstein, mi-a plăcut să constat cum această idee de bază - importanța învățării de dragul învățării, mai degrabă decât (strict) de dragul notelor ridicate sau al realizării pe hârtie - a fost o temă recurentă.
De exemplu, în o adresă pe care Einstein a dat-o la 60 de ani de la Max Planck în 1918, Einstein l-a ales pe Planck (care a câștigat și Premiul Nobel pentru fizică în 1918) ca fizician exemplar, deoarece curiozitatea sa intelectuală a provenit „din nicio intenție sau program deliberat, ci direct din inimă”. Einstein a mers atât de departe încât a comparat pasiunea lui Planck pentru știință cu cea a unui închinator religios sau a unui iubit.
(Fanii ficțiunii pot găsi o întruchipare pentru acest tip de pasiune în Benn Crader, personajul botanist din filmul lui Saul Bellows Mai mult Die of Heartbreak .)
cati ani are lance brut
Puteți găsi un alt indiciu al accentului pe care Einstein îl pune pe învățare de dragul învățării o petiție studențească din 1910 să-l rețină pe Einstein în facultatea Universității din Zurich. Demonstrând că Einstein nu a fost cu greu stereotipul cățărătorului public sau perit care se ferea de studenții săi în favoarea propriei sale cercetări, petiția, semnată de 15 studenți, spune că Einstein „are un talent uimitor pentru a prezenta cele mai dificile probleme ale fizicii teoretice atât de clar și atât de cuprinzător încât este o mare încântare pentru noi să îi urmăm prelegerile. '
Din toate acestea, este ușor să extrageți lecții în provinciile învechite de management și conducere. Iată trei care îmi vin în minte:
1. Instruire. Maximul: „Dacă nu l-au învățat, nu l-ai învățat.” Scopul instruirii angajaților în orice lucru nu ar trebui să fie acela că aceștia pot asuma un examen sau o simulare; ar trebui să fi digerat temeinic lecția și să o poată aplica în rolurile lor.
Puteți găsi o ilustrare fantastică a acestei maxime în Parcele: o viață de fotbal, noua biografie autorizată a legendarului antrenor Bill Parcells scrisă de fostul Sport ilustrat scriitorul Nunyo Demasio. Când Parcells avea 23 de ani, era asistent defensiv la Colegiul Hastings din sud-centralul Nebraska. În săptămâna care a precedat un joc împotriva Nebraska Wesleyan, Parcells a forat apărarea pentru a se pregăti pentru jocul de bootleg al lui Nebraska Wesleyan, în care fundașul falsifică o înmânare către un fundaș, dar păstrează mingea.
Dar, cu siguranță, în ciuda pregătirii, când Nebraska Wesleyan și-a desfășurat jocul bootleg, falsul transfer a păcălit încă apărarea lui Hastings. Parcells țipă la jucătorul care era cel mai responsabil pentru eroare. Antrenorul șef al lui Hastings a mijlocit, spunându-i lui Parcells: „Ei bine, evident că nu ai trecut-o suficient, pentru că el nu a reușit”.
Lecția - pe care Parcells o numește una dintre cele mai valoroase pe care le-a învățat vreodată - este aceea de a încuraja un mediu propice reținând instrucțiune.
2. Recrutare. Vrei să recrutezi angajați curioși din punct de vedere intelectual. În primul rând, vor fi mai implicați; veți obține efortul lor discreționar.
Carey Smith, fondator și CEO al Big Ass Solutions, un producător de 122 de milioane de dolari, cu 500 de angajați, cu ventilatoare colosale și corpuri de iluminat cu sediul în Lexington, Kentucky, mi-a explicat odată că una dintre strategiile sale de angajare a fost angajarea de oameni care posedă două personalități specifice. trăsături: curiozitate și pozitivitate. „Unii dintre cei mai buni oameni ai noștri sunt majori englezi”, mi-a spus el.
„O diplomă în arte liberale este un lucru bun. Căutați oameni [care] sunt curioși în mod natural, care vor să știe de ce. Iubesc inginerii; ei sunt grozavi. Dar, cu specializările în arte liberale, dacă sunt cu adevărat logodite și chiar au studiat, sunt curioși.
3. Revizuiri de performanță și sondaje privind fericirea clienților. Evaluările satisfacției angajaților și ale clienților ar trebui să aibă loc mult mai frecvent decât o dată pe an. Nu doriți ca personalul sau clienții dvs. să se simtă ca și cum feedback-ul lor se reduce la o listă anuală de întrebări.
Pentru David Niu, antreprenor în serie și fondator al TINYhr, un startup de 14 angajați din Seattle al cărui software facilitează aceste procese de feedback (și se asigură că acestea se întâmplă săptămânal, mai degrabă decât unul anual), durerea de cap a testului anual a fost o inspirație cheie în fondarea companiei sale.
Înainte de a deveni antreprenor, a lucrat ca consultant în Strategia Grupului Andersen Consulting. Acolo, el a consiliat clienții Fortune 500 cu privire la strategie și implementare. Așa că a simțit în mod direct cât de dificil poate fi implementarea modificărilor de diferite domenii și dimensiuni. Și la sfârșitul fiecărui an, în ceea ce el numește o „abordare învechită”, el trebuia să răspundă la 50 de întrebări din sondajul online despre fericirea sa de angajat Andersen. „Ați lovit-o pe submit”, mi-a spus el, „și nu știți niciodată ce se întâmplă cu ea”.
cât valorează phil simms
Punctul general este ceva ce putem atesta cu toții (inclusiv Einstein) din zilele noastre de școală: că este mult mai bine să evaluăm performanțele pe baza conversațiilor și corespondențelor frecvente, mai degrabă decât a verificărilor anuale grele. În acest fel, coșmarurile sunt evitate din toate părțile.
