Ulrik Bo Larsen pune la încercare un model de lider plan.
Paul Wahlberg are cancer
Antreprenorul tehnic danez conduce o companie numită Falcon Social care face un manager de social media pentru întreprindere. Cea mai neobișnuită trăsătură a lui? Nu are birou sau birou - și nici măcar un loc obișnuit de lucru. Într-o zi, a decis să tabereze pentru o zi în departamentul de vânzări. Un stagiar german s-a apropiat de el și i-a cerut ajutor pentru a muta câteva cutii până la etajul trei. Nici o problemă. Internul a părut puțin surprins când și-a dat seama că Ulrik este CEO. Totuși, este doar modul în care lucrează - și modul în care funcționează compania sa.
„Mă văd ca făcând parte din echipă”, spune el. „Luăm resturile de la frigider acasă, ca toți ceilalți, îmi fac propriile feluri de mâncare și, din când în când, îi dau unui câine de la biroul de vizită o frecare pe burtă.”
Conducere plată
Modelul de conducere plat se bazează pe principiile scandinave ale egalității. Nu numai că biroul din colț este un lucru din trecut, nici măcar nu există deloc o structură de birouri. Falcon Social nu are nici manageri intermediari. Succesul individual se bazează pe realizarea personală. Majoritatea întâlnirilor au loc în picioare. Și, există foarte puține lanțuri de e-mail lungi.
Ca urmare, veniturile companiei au crescut cu 640% anul trecut. Larsen spune că succesul lor poate fi atribuit în parte faptului că lucrează atât de omogen ca echipă. De exemplu, angajații nu sunt repartizați la proiecte mari umflate. În schimb, echipele sunt mici, iar proiectele lor sunt și mai mici. Fiecare angajat este responsabil pentru propriile sarcini.
„Unii dintre colegii noștri care s-au mutat la Copenhaga pentru a lucra pentru noi - de exemplu, din SUA - se confundă puțin cu privire la proprietatea și responsabilitatea pe care o primesc pentru proiectele lor', spune el. „Îi lăsăm pe angajații noștri să exploreze singuri sau în echipe calea către obiectiv. Asta îi face să se ridice la provocare. Clarificăm obiectivele și ne asumăm responsabilitatea în consecință, organizăm sesiuni de feedback pe parcurs pentru a măsura ceea ce funcționează. '
câți ani are dealul Tyreek
Realizare individuală
Strategia este, de asemenea, susținută de o abordare unică a productivității. Larsen îi încurajează pe toți să urmeze Manifestul Cultului Finalizat , pe care fondatorul Makerbot Bre Pettis a subliniat-o în 2009. Conceptul se referă la a lăsa sarcinile să eșueze în mod natural și să atingă o stare finalizată mai repede. Pe măsură ce finalizați sarcini, furnizați combustibilul necesar pentru a finaliza sarcini suplimentare.
Cuplarea modelului de management plat cu un model de realizare individuală este destul de genială. Produce rezultate în întreaga organizație.
„Suntem orientați spre rezultate, dar ne place să obținem aceste rezultate, așa că și relațiile interumane sunt foarte importante”, spune el. „Îmbrățișăm talentele și interesele speciale ale angajatului, dar suntem conștienți de acest lucru numai dacă ne cunoaștem angajații. Drept urmare, suntem un grup incredibil de social. Avem beri la locul de muncă, dar mulți dintre noi ne întâlnim și după muncă.
Orientat spre rezultate
Cum se unește totul? Larsen spune că echipa se simte mai împuternicită, mai încrezătoare și mai solidară unul față de celălalt. Există obiective microorganizaționale clare care favorizează o bună reflecție și feedback în rândul echipei.
Ce crezi? Companiile mici ar trebui să aibă manageri intermediari? Este în regulă ca CEO-ul să mute cutiile până la etajul trei? Este modelul bazat pe proiect (nu un model bazat pe sarcini) singurul care poate funcționa într-un start-up datorită modului în care funcționează procesul de aprobare a bugetului? Postează-ți opiniile aici, de e-mail , sau pe mine Feed Twitter sa discute.
