Cum a lansat David Neeleman, fondatorul JetBlue, o nouă companie aeriană în timpul unei pandemii

SISTEMUL METEO ICY care a urcat pe malul Atlanticului și a glazurat New York-ul la 14 februarie 2007, a fost urât, dar nu cel mai rău cu care s-au confruntat vreodată companiile aeriene. Transportatorii de linie principală, precum American și Delta, știau drillul. Au anulat zborurile anticipat, în timp ce deplasau echipamentele și echipajele pentru a evita furtuna și a minimiza întreruperile. Copilul mai nou de pe asfalt, JetBlue, a zburat mai întâi în fața furtunii. Și floped.

Transportatorul low-cost avea abia șapte ani, creșterea rapidă și fericită, deoarece clienții i-au plăcut înfricoșător, prețurilor și produsului - scaune confortabile, TV prin satelit gratuită și echipaje de zbor cu roți libere, dar atente. Concentrarea flotei sale în New York și Boston a făcut ca transportatorul să fie mai vulnerabil la vremea de iarnă, și pe măsură ce furtuna a început să facă ravagii în operațiuni, JetBlue a aflat rapid că rețelele sale de comunicații și logistică nu s-au adaptat la restul ținutei. Cu echipajele blocate din loc, compania aeriană va anula mai mult de 1.000 de zboruri în cinci zile abisale, blocând clienții din Caraibe până în Queens. Un avion plin de pasageri a stat pe asfalt timp de opt ore. Dezamăgirea a costat în cele din urmă companiei aeriene 30 de milioane de dolari.

Chiar înainte de trecerea furtunii, Fondatorul și CEO-ul JetBlue, David Neeleman a efectuat un tur de scuze non-stop, jurând să actualizeze sistemele și să facă lucrurile corecte de către clienți. „Va fi o companie diferită din această cauză”, a spus el New York Times . Avea dreptate în legătură cu asta. Trei luni mai târziu, JetBlue a anunțat că Neeleman va părăsi postul de CEO și va deveni președinte. Cel puțin Neeleman nu era la bordul unui avion când propria sa bordă l-a dat afară pe ușă.

Dacă sunteți în căutarea unui studiu de caz cu privire la un antreprenor care este în mod repetat lovit de picioare de evenimente exogene, Neeleman este. El este, de asemenea, un studiu despre revenire. La începutul anilor 1990, el a construit prima sa companie aeriană, Morris Air, din epava propriei sale agenții de turism eșuate. El a lansat JetBlue cu mai puțin de doi ani înainte ca 11 septembrie să împiedice companiile aeriene timp de săptămâni, a limitat călătoriile timp de un an și a dat faliment majorității industriei. Apoi a venit furtuna aceea. „Nu poți controla totul”, spune el acum, fără nicio răutate anume. „Am scris un e-mail echipajului și am spus:„ Nu contează cu adevărat ce ți se întâmplă în viață; așa te descurci. '

Neeleman a început să construiască Breeze, cea de-a cincea sa companie aeriană, chiar înainte ca Covid-19 să golească aeroporturile națiunii. Asta după ce s-a întors din Brazilia, unde a fondat Azul Airlines cu un succes extraordinar în 2008. „Aveam 50 de persoane angajate pentru Breeze și ne deplasam de-a lungul pistei”, spune el, mâncând gustări la o companie aeriană recent, luni în birourile goale ale parvenitului în subsolul unei clădiri bej din Darien, Connecticut. „Mi-ar fi fost ușor să spun:„ Îmi pare rău, pur și simplu nu pot face asta ”. „În timp ce marile companii aeriene, inclusiv Delta, United și American, vor primi peste 50 de miliarde de dolari în împrumuturi și subvenții de la guvernul federal pentru a face față pandemiei, Neeleman va trebui să își arunce propriii bani, în jur de 30 de milioane de dolari, în afacerea sa în devenire. (Compania a obținut mai târziu mai puțin de 1 milion de dolari în bani PPP.) „Dar o mare parte din echipa Breeze și-a părăsit slujbele pentru a veni aici”, spune el, „și am simțit doar că le datorez să o facă. Așa că am spus, OK, să facem acest lucru să se întâmple. Să ținem un picior pe frână și un picior pe gaz. '

După mai mult de un an de decolare, Breeze devine aerian pe 23 mai, cu zboruri în 16 orașe începând cu Charleston, S.C., Tampa, Florida și Hartford, Connecticut. Rețeaua se va extinde apoi până pe 22 iulie, până la vest până la Tulsa, Oklahoma și incluzând și Northwest Arkansas (alias Bentonville, unde are sediul Walmart.) În octombrie, Breeze se va extinde din nou când va sosi primul său Airbus A220. Prețurile biletelor vor varia inițial de la 39 USD la 89 USD într-un singur sens.

Tindem să ne gândim la industria companiilor aeriene ca la o afacere cu o barieră ridicată la intrare - toate acele avioane și terminale scumpe. Dar intrarea nu este aproape atât de dificilă, încât să mențină o companie aeriană care zboară profitabil pe o perioadă lungă de timp, așa cum pot demonstra zeci de transportatori defunți (Braniff, cineva?). Abilitatea lui Neeleman de a identifica oportunitatea și de a asocia serviciul adecvat pentru clienți cu o eficiență operațională exigentă l-a ajutat să sfideze șansele mai des decât orice alt antreprenor de linie aeriană. La fel are și un soi de viziune în tunel care vine cu tulburarea deficitului de atenție - o dizabilitate care a dus la o imensă cădere în carieră, dar care i-a alimentat succesul.

cât valorează Shawn Wayans

„Sunt două fraze pe care le-am auzit foarte mult”, spune el. „Una este:„ Ei bine, David, dacă ar fi o idee atât de bună, oamenii ar fi făcut-o deja ”. Într-adevăr? Cealaltă este: „David, nu este atât de simplu”. - Face o pauză. - Ei bine, da, este - este atât de simplu.

ISTORIA AVIAȚIEI este umplut cu cifre dure. Cofondatorul Pan Am, Juan Trippe, a fost un adevărat titan care a făcut călătoria aeriană plină de farmec în anii 1930 și a introdus era jetului. Eddie Rickenbacker, pilotul de mașini de curse de neputere și as de luptător din Primul Război Mondial, a cumpărat și a construit Eastern Air Lines. Howard Hughes, antreprenorul extrem de excentric, designer de avioane și producător de la Hollywood, a creat în mare parte TWA. Avansează rapid și există Richard Branson, magnatul muzicii care și-a adus marca Virgin Cool Britannia la Virgin Atlantic. Și să nu uităm de Herb Kelleher, un avocat texan în căutare de distracție, care iubea oamenii, țigările și Turcia sălbatică (nu întotdeauna în această ordine) și a cofondat Southwest.

Apoi este Neeleman, doar un tip din Salt Lake City. Și el - un om casual, abordabil, cu o vesta de lână, cu toată amenințarea unui tată suburban -, care s-ar putea dovedi a fi cel mai implacabil inovator dintre toți. Breeze, al cărui zbor inaugural va decola la mijlocul lunii mai, este o reimaginare a ceea ce poate arăta serviciul aerian de înaltă calitate și low-cost. Încă de la JetBlue, Neeleman a dorit, ca și copilul care privea în cortul de circ, să se întoarcă în industria companiilor aeriene din SUA. Dar doar dorind ceva nu face un plan de afaceri, așa că de ani de zile a căutat unghiul și momentul potrivit.

Oportunitatea care s-a dezvăluit a fost aceasta: principalii jucători nu numai că și-au adunat profiturile în ultimul deceniu, dar și-au ridicat costurile. Contractele lor de muncă se îngrășaseră - ceea ce era corect, având în vedere profitabilitatea lor în creștere. Pentru a compensa creșterea costurilor, marii transportatori deviau mai mulți călători prin hub-urile lor, de unde puteau umple avioanele mai mari pe care le cumpărau.

Neeleman mai văzuse acest lucru - este un ciclu care se repetă în industria sa - și știa că a deschis ușa zborului direct între piețele mai mici. Allegiant, Spirit și Frontier, care au creat segmentul ultra-low-cost-carrier (ULCC), profitaseră deja de această deschidere. Unghiul lui Neeleman: Utilizați tehnologia pentru a oferi servicii mai bune și un pic mai multă clasă decât ULCC-urile, dar mențineți tarifele la fel de mici - și rezumați totul pentru oameni, numind Breeze „Seriously Nice”. (Compania a jucat inițial termenul de cea mai frumoasă companie aeriană din lume.)

cât de înalt este Jamie Farr

Așadar, Breeze se întoarce în ceea ce este cel mai bun sau cel mai rău moment din istorie pentru a începe o companie aeriană. Cel mai rău pentru că marii transportatori au ars numerar cu o rată de 25 până la 30 de milioane de dolari pe zi în 2021. Cel mai bine pentru că vaccinările și imunitatea turmei vor permite oamenilor să călătorească din nou liber. Breeze îi va aștepta cu o flotă de 13 Embraer 190 și E195. Compania va adăuga Airbus 220 cu rază lungă de acțiune în toamnă.

În aer, Breeze nu va strânge oamenii unul peste celălalt, nu îi va bate cu taxe excesive și va oferi trei categorii de locuri: Frumos, Mai frumos și Mai frumos - ultima opțiune de clasă business la prețuri avantajoase pe A220s. La lansare, Breeze va zbura 49 de rute directe din 15 orașe, începând cu Tampa până la Charleston, Carolina de Nord; alte orașe includ Pittsburgh, Nashville și New Orleans. Gândiți-vă la Centura de rugină la Centura Soarelui.

Linchpin este o aplicație pentru pasageri pe care Breeze o va folosi pentru a reduce costurile în timp ce elimină fricțiunea și îmbunătățește experiența clientului - de la rezervări la check-in la bagaje până la comanda mâncare sau o plimbare spre casă. „Când am început JetBlue, era o companie de servicii pentru clienți care tocmai s-a întâmplat să zboare cu avioane”, spune Neeleman. „Breeze este o companie de tehnologie care se întâmplă doar să zboare cu avioane.”

NEELEMAN, 61 de ani, a intrat în afacerea cu aviația pasagerilor printr-o agitație laterală care s-a dat peste cap. S-a născut în Brazilia, unde tatăl său a fost mai întâi misionar mormon și apoi jurnalist. După ce a crescut mai ales în Utah, și Neeleman a fost trimis în Brazilia pentru misiunea sa. După ce a venit acasă, un coleg de clasă al Universității din Utah a povestit cum un prieten a avut timp în condosuri din Hawaii, pe care nu l-a putut muta. Neeleman, care a început afacerea la vârsta de 9 ani în alimentația bunicului său, a cerut o întâlnire. În tranzacția pe care a încheiat-o pentru a comercializa acțiunile temporare, el ar plăti proprietarului un preț stabilit pe noapte și orice altceva mai mare decât acesta era de păstrat. El a achitat 350 de dolari la prima sa rezervare; în curând și alți proprietari de acțiuni de timp au cerut ajutor.

El a făcut următorul pas logic, cumpărând bilete de avion în vrac la un preț redus și împachetându-le clienților săi de apartamente din Hawaii. În scurt timp, avea o companie de 6 milioane de dolari. A renunțat la școală. Și apoi, cu puțin înainte de Crăciunul 1983, a primit un telefon de la compania aeriană de pornire care zbura toți clienții săi. Încetase din afaceri. La rândul său, compania lui Neeleman a renunțat la returnarea banilor clienților ale căror vacanțe fuseseră distruse.

June și Mitch Morris, care dețineau o agenție de turism Salt Lake, luaseră act de ceea ce făcea tânărul antreprenor. Sub aripa lor, el a înființat din nou magazinul, de data aceasta sub numele de Morris Air - mai întâi ca serviciu charter și apoi ca companie aeriană programată. În extinderea Morris Air, Neeleman și Morrises au studiat cu atenție Southwest și CEO-ul său, Kelleher, și au copiat cât au putut atât în ​​operațiuni, cât și în cultură. Până în anii 1990, s-au extins în mai mult de o duzină de orașe.

În 1993, June Morris, bolnav de cancer, a contactat-o ​​pe Kelleher pentru a întreba despre combinarea celor două companii. Southwest l-a cumpărat pe Morris Air pentru 129 milioane dolari stoc, iar Neeleman s-a mutat în Southwest ca parte a tranzacției. (Din fericire, June Morris și-ar reveni.) Pentru Neeleman, a fost un scenariu de vis, pentru că avea să lucreze cu Kelleher, eroul său și avea o lovitură la preluarea companiei într-o zi. „M-a determinat să cred că, dacă mă gândesc la P și Q, aș fi succesorul lui cândva”, a spus Neeleman pentru NPR în 2019.

Cinci luni mai târziu, Kelleher l-a concediat pe Neeleman. Raționamentul: Chiar și cei mai mari fani ai tăi nu te pot lua mai mult, i-a spus Kelleher. Lui Neeleman nu-i păsa P-urile și Q-urile, la fel de mult ca obsedarea lor, încercând să-și pună amprenta în Southwest și nereușind să-și țină ADD-ul sub control. El fusese însărcinat cu fuzionarea celor două organizații pe o perioadă de doi ani. O făcuse în șase luni, dar îi condusese pe colegi să-și distragă atenția cu intensitatea lui.

Din nou în Salt Lake, Neeleman a visat să înceapă o altă companie aeriană națională, dar a semnat o clauză necompetită de cinci ani. A privit spre Canada și a devenit investitor și cofondator al WestJet. Și s-a gândit la inovații pe care le-ar putea aduce industriei chiar și fără avioane. O bază de date relațională pe care Neeleman și un coleg al lui Morris Air au dezvoltat-o ​​pentru a analiza tarifele, orarele și profitabilitatea, precum și pentru a emite bilete electronice, a devenit baza pentru o nouă platformă de rezervare și date, Navitaire. Este folosit de multe companii aeriene astăzi, inclusiv de Breeze. Perechea a vândut Navitaire lui Hewlett-Packard în 1998.

Când a fondat JetBlue în 2000, Neeleman s-a sprijinit puternic pe unul dintre conceptele pe care le împrumutase de la Kelleher: conducerea servitorilor. (Fraza a fost inventată de fapt de executantul AT&T Robert K. Greenleaf.) Este o filozofie populară și un concept simplu: lucrezi pentru angajații tăi, nu invers - și unul dintre aspectele cheie este mersul discuției. Dacă veți face responsabilitatea tuturor să serviți clientul, atunci ar fi bine să faceți la fel, șefule. Kelleher ar lucra în mod regulat la bord, servind băuturi (în mod natural) și chiar ajutând la curățarea avioanelor - schimbările rapide au fost vitale pentru succesul Southwest.

Neeleman a transportat conceptul de oameni fericiți care conduc o companie aeriană fericită la New York. Și-a mutat familia spre est - nu ușor, cu nouă copii în remorcă - și a strâns 135 de milioane de dolari. Și, la fel ca Kelleher, a dat tonul răsfoind avioanele JetBlue, servind băuturi, întrebând clienții cum ar putea face mai bine. Și a ajutat la curățarea jeturilor. „Cu cât slujești mai mulți oameni, cu atât mai multe vieți te schimbi, cu atât ești mai fericit”, a spus el.

La fel ca Kelleher, Neeleman este colecționar de oameni. Pentru Breeze, a reunit o parte din trupa JetBlue. În mod critic, a adăugat recruți de la pionierul ULCC Allegiant, care a adus cu ei informații financiare strategice. „Mulți dintre membrii echipei s-au alăturat pentru un motiv similar: au lucrat cu el în trecut sau știau că este un vizionar care ar putea crea ceva special”, spune CFO Trent Porter, fost executiv allegiant.

- Este energia lui. Stilul său de conducere este atât de diferit de cel al majorității directorilor executivi ', spune Doreen DePastino, vicepreședintele Breeze pentru zboruri, operațiuni de stații și servicii pentru oaspeți și unul dintre triburile JetBlue. „Își dorește cu adevărat să-și cunoască membrii echipei. Oamenii gravitează spre el. Când combinați viziunea cu carisma, este mai ușor să determinați oamenii să cumpere idei care ar putea părea exagerate, cum ar fi plasarea unui ecran de televizor în fiecare spătar (o inovație JetBlue). „Oamenii spuneau:„ Acest lucru nu va funcționa ”și, dintr-o dată, o vom face și ar funcționa”, spune DePastino.

PROVOCAREA STRATEGICĂ de a conduce o companie aeriană se rezumă la acest lucru: Unde zburăm, la ce nivel de cost operațional și cum diferențiem serviciul pentru clienți? Acestea sunt similare cu problemele cu care se confruntă majoritatea companiilor, dar în aviație totul este mărit. La JetBlue și acum la Breeze, Neeleman a căutat noi răspunsuri.

Întrebarea „unde” a fost probabil cea mai ușoară de identificat pentru Breeze - deoarece, chiar înainte de pandemie, atât marile companii aeriene, cât și ULCC-urile renunțau la gazon. În parte datorită contractelor lor de uniune, care le limitau capacitatea de a zbura avioane mai mici, majorele împachetau mai mulți oameni pe avioane mai mari. Pe măsură ce ULCC-urile s-au maturizat, au făcut același lucru. „Cu avioane mai mari, trebuie să urmăriți piețe din ce în ce mai mari”, explică Lukas Johnson, directorul comercial principal al Breeze, o slujbă pe care o deținea la Allegiant. Piețele mici și mijlocii rămân în urmă. 'Multe orașe din mijlocul țării nu au cunoscut o creștere semnificativă a scaunelor în ultimii ani', spune el.

Când Breeze a analizat datele, a descoperit o întreagă categorie de orașe și rute care nu erau deservite. FAA compilează o statistică numită zilnic pasageri în fiecare sens (PDEW) care conține exact unde călătoresc oamenii și ce plătesc în medie. O piață precum Huntsville, Alabama, către Orlando are PDEW relativ scăzut, deoarece este incomod să zboare între aceste două puncte; pasagerii trebuie să se schimbe la Atlanta sau Charlotte. În astfel de perechi de orașe, Breeze crede că poate extinde PDEW exponențial oferind servicii directe. „Dintr-o dată, oamenii se uită la el și spun că pot zbura acolo într-o oră și pentru 59 de dolari. Am de gând să merg de trei sau patru ori pe an. Pur și simplu creează o piață ', spune Neeleman. (În acest caz, piața se numește VFF, ca și la vizitarea prietenilor și a familiei.)

Breeze își propune, de asemenea, să câștige un avantaj în ceea ce privește tipurile de avioane pe care le zboară. Majoritatea companiilor aeriene își propun să optimizeze o valoare numită cost pe milă de scaun disponibil, care este măsurată în funcție de veniturile pe milă de scaun disponibil - ideea generală fiind că veniturile ar trebui să depășească costul, care este variabil. La Azul, Neeleman a înțeles că costurile călătoriei unui avion - costurile fixe - ar putea fi la fel de importante în obținerea unui avantaj competitiv. Și acolo ar putea câștiga un Airbus 220-300 eficient. Rularea acelui avion, de exemplu, costă doar o treime din cât costă A321 mai mare. Avionul mai mare poate avea un cost mediu scăzut al scaunului, dar are costuri totale mult mai mari, mai ales pe măsură ce distanța se extinde. „În acest caz, costul mai mic al călătoriei câștigă”, spune Johnson.

cat de inalta este lili estefan

Nu există nicio formulă pentru a treia etapă a strategiei Breeze, pe care compania, după un rafinament al cuvintei cheie „cea mai frumoasă companie aeriană din lume”, o numește acum „Serios Nisa”. Un lucru frumos nu este, spune Neeleman, că este un angajat care îți zâmbește după ce ai așteptat 30 de minute la coadă. Aplicația Breeze este concepută pentru a elimina punctele de sufocare dintre pasageri și avioane. Asta înseamnă mai puțini oameni pe teren și costuri mai mici.

Breeze introduce, de asemenea, un program în care va angaja stagiari de facultate de la Universitatea Utah Valley și îi va transforma în mașini de serviciu pentru clienți. În schimbul salariului, al școlarizării gratuite și al locuințelor, studenții vor urma o pregătire și apoi vor lucra aproximativ 15 zile pe lună în timp ce își urmează cursurile universitare online. „Marele lucru este că vom oferi un serviciu excelent cu oameni amabili pe un avion frumos, cu o atmosferă distractivă”, spune DePastino.

Pe măsură ce Neeleman s-a pregătit pentru lansarea lui Breeze în ultimul an, pandemia a schimbat tabla de șah a industriei în favoarea companiei. Majorii au fost obligați să-și reducă drastic flotele, retrăgând avioanele cel mai puțin eficiente și abandonând piețele marginale cu ridicata. Acesta este un scenariu creat pentru Breeze. „Piețele mai mari sunt pe lista noastră acum”, spune Porter. „Spațiul total pe care îl putem aborda este de fapt mai mare.”

Fereastra respectivă nu va fi deschisă mult timp. Redresarea industriei aeriene interne crește din ce în ce mai mult în fiecare lună, iar companiile aeriene restabilesc serviciile cât de repede pot. Aeroporturile și avioanele se vor umple. Vor exista linii din ce în ce mai lungi și clienți cu frustrări. Neeleman, care nu poate respecta liniile - semnalează ineficiența și neatenția față de clienți - va fi acolo observând, servind el însuși clientului ocazional și mereu, mereu în căutarea unor unghiuri noi. „Mă înnebunește când merg la un aeroport și merg pe lângă Starbucks și sunt 50 de oameni la coadă”, spune un bărbat care nici nu bea cafea. „Cum naiba putem să ne reimaginăm toată treaba asta?”

Datele sugerează că aproximativ o nouă companie aeriană de un deceniu prosperă de fapt. Neeleman a făcut-o de patru ori fără precedent și crede că o poate face din nou. Recordul său sugerează că ar trebui să fie o briză - deși cu turbulențe ocazionale.