Managementul vânzărilor se referă la administrarea liniei de produse personale a unei companii care vinde. Acesta include planificarea, implementarea și controlul programelor de vânzări, precum și recrutarea, instruirea, motivarea și evaluarea membrilor forței de vânzări. Într-o afacere mică, aceste diferite funcții pot fi îndeplinite de proprietar sau de managerul de vânzări. Rolul fundamental al managerului de vânzări este de a dezvolta și administra un program de vânzare care să contribuie în mod eficient la obiectivele organizației. Managerul de vânzări pentru o afacere mică ar decide probabil câți agenți de vânzări să angajeze, cum să-i selecteze și să-i antreneze cel mai bine, ce fel de compensații și stimulente să folosească pentru a-i motiva, ce tip de prezentare ar trebui să facă și cum ar trebui să funcționeze vânzările să fie structurat pentru un contact maxim cu clienții.
Managementul vânzărilor este doar o fațetă a mixului global de marketing al unei companii, care cuprinde strategii legate de „cele patru P”: produse, prețuri, promovare și loc (distribuție). Obiectivele legate de promovare sunt atinse prin trei funcții de sprijin: 1) publicitate, care include publicitate directă, radio, televiziune și publicitate scrisă, printre alte mass-media; 2) promovarea vânzărilor, care include instrumente precum cupoane, reduceri, concursuri și mostre; și (3) vânzarea personală, care este domeniul managerului de vânzări.
Deși rolul managerilor de vânzări are un domeniu multidisciplinar, responsabilitățile lor principale sunt: 1) stabilirea obiectivelor pentru o forță de vânzări; 2) planificarea, bugetarea și organizarea unui program pentru atingerea acestor obiective; 3) implementarea programului; și 4) controlul și evaluarea rezultatelor. Chiar și atunci când există deja o forță de vânzări, managerul de vânzări va considera probabil aceste responsabilități ca un proces continuu necesar pentru adaptarea atât la schimbările interne, cât și la cele externe.
STABILIREA OBIECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor se bazează de obicei pe obiectivele generale de vânzări ale unei companii, modificate de mixul de produse care urmează să fie mutate. Desigur, trebuie îndeplinite obiectivele generale de vânzări, dar trebuie menținut și echilibrul. O companie care produce trei tipuri diferite de bărci, de exemplu, dintre care modelul cu cel mai bun preț are cele mai mari marje de profit, dar barca cu cel mai mic preț este cel mai ușor de vândut, obiectivul va fi structurat pentru a muta cât mai multe dintre cele mai mari prețuri modele posibil. Echilibrul între regiuni intră, de asemenea, în procesul de stabilire a obiectivelor. Vânzările către anumite regiuni pot fi mai dificile (mult mai puține lacuri), dar necesare pentru a menține volumul total al companiei. Dacă sunt vândute mai multe linii (corturi și remorci, de exemplu), se vor aplica obiective diferite fiecărei categorii. Stabilirea obiectivelor va depinde de mixul de produse. În cazul obișnuit, istoria trecută va fi un ghid și obiectivele vor fi stabilite în lumina istoriei - și a dorințelor de a schimba performanțele anterioare - prin ridicarea tuturor vânzărilor, vânzărilor cu marjă ridicată, creând vânzări pentru produse noi etc.
PLANIFICARE, BUGETARE ȘI ORGANIZARE
După stabilirea obiectivelor, managerul de vânzări poate accepta sau poate fi obligat să modifice abordarea generală a vânzărilor în anul curent. Atât tiparele în desfășurare, cât și cele noi necesită bugetare și, ocazional, modificări ale organizației. Sunt implicate probleme structurale fundamentale, cum ar fi canalul de distribuție, forțele care urmează să fie desfășurate și programul de vânzări (stimulente, programe de stabilire a prețurilor, programe de publicitate cooperativă etc.) care vor fi utilizate. O companie, de exemplu, poate fi angajată în efectuarea unei tranziții de la vânzările directe folosind propriile sucursale de vânzări ca distribuitori la utilizarea distribuitorilor independenți. Procesul de planificare din primul an poate presupune găsirea și pornirea a trei distribuitori noi și închiderea a două sucursale ale companiei și mutarea celor mai buni oameni de vânzări. Într-o altă operațiune, obiectivul poate necesita pur și simplu adăugarea a patru noi persoane de vânzări și instruirea acestora. Într-un alt caz, este posibil ca compania să fi decis să distribuie o parte din producția sa printr-o „cutie mare”, creând astfel rea-voință printre comercianții săi care deservesc - și, în consecință, a decis să ofere comercianților cu amănuntul un program de vânzări mai atractiv, o co -participare la publicitate și reduceri mari în patru ocazii dacă dețin vânzări sezoniere. În cele din urmă, într-un alt caz, nu există schimbări mari, dar bugetele trebuie oricum formulate, înlocuind agenții de vânzări care se retrag și programele lansate în trecut au continuat.
Pentru start-up-uri, desigur, organizația de vânzări trebuie să fie construită de la zero după ce sa stabilit structura sa generală. În astfel de situații, planificarea, bugetarea și organizarea capătă dimensiuni destul de redutabile. Abordarea ideală este să te concentrezi pe angajarea celor mai buni oameni de vânzări, să îi aduci la bord cât mai repede posibil și apoi să îi folosești pentru a ajuta la proces.
IMPLEMENTARE
Implementarea planului va avea diferite accente în funcție de faptul dacă operațiunea este în funcțiune sau este necesară construirea sau reconstruirea. Recrutarea, instruirea și stabilirea compensației sunt activități principale de implementare a start-up-urilor sau extinderilor. La fel și proiectarea teritoriilor de vânzare și atribuirea fiecărui obiectiv de vânzare.
Recrutare
Recrutarea agenților de vânzări necesită în mod ideal înțelegerea clienților și a pieței, nu în ultimul rând aspectele sale fizice, timpul de călătorie necesar pentru a ajunge la punctele vizate și tipul de vânzare implicat. Managerii de vânzări cu experiență aduc, de obicei, astfel de abilități la locul de muncă sau, dacă sunt aduși dintr-un alt domeniu, vor face câteva excursii preliminare pentru a avea o impresie.
Managerul poate căuta candidați prin publicitate, recrutare de colegii, surse ale companiei și agenții de ocupare a forței de muncă. O altă sursă excelentă de agenți de vânzări este - alți agenți de vânzări. În acest domeniu, a fi unul înseamnă a cunoaște unul. Recrutarea vânzărilor are caracteristici speciale greu de descris în termeni analitici - în special în mediul de afaceri mici, unde relațiile tind să fie mai strânse. Dar, într-adevăr, în toate domeniile vânzărilor, managerii se bazează foarte mult pe experiența lor în vânzări pentru a găsi oameni care să aibă priceperea specială. Generalizările sunt periculoase, dar oamenii de vânzări buni au bune abilități de comunicare, se bucură de contactul uman, sunt disciplinați, pot tolera respingerea cu bun-umor, răspund la recompense și au un nivel ridicat de energie - adesea este necesar, deoarece vânzările pot fi obositoare, pot necesita multe ore în picioare și, ocazional, efort fizic în demonstrarea produselor. În vânzările tehnice, este adesea necesar un background ingineresc pe lângă trăsăturile de personalitate favorabile. Generalizările sunt periculoase, deoarece oamenii cu experiență din această afacere știu că de cele mai multe ori cei din afară cu cel mai mic risc se dovedesc a fi mari producători, în timp ce cei care par ideali eșuează lamentabil. Nu totul poate fi determinat prin administrarea testelor de personalitate. Oamenii de vânzări buni au ceva în comun cu antreprenorii; ambele categorii sunt notoriu diverse.
Instruire
După recrutarea unei forțe de vânzare adecvate, managerul trebuie să stabilească cât și ce tip de instruire să ofere. Majoritatea instruirii în domeniul vânzărilor pune accentul pe cunoștințele despre produse, companii și industrie. De fapt, doar aproximativ 25% din programul mediu de formare al companiei se adresează, de fapt, tehnicilor de vânzare. Datorită costului ridicat, multe întreprinderi mici încearcă să limiteze cantitatea de instruire pe care o oferă. Costul mediu al instruirii unei persoane pentru a vinde produse industriale, de exemplu, depășește de obicei 30.000 de dolari. Cu toate acestea, managerii de vânzări pot obține multe beneficii cu programe de formare competente. De exemplu, cercetările indică faptul că instruirea reduce rotația angajaților, reducând astfel costul efectiv al angajării de noi lucrători. O bună pregătire poate îmbunătăți, de asemenea, relațiile cu clienții, poate crește moralul angajaților și poate crește vânzările. Metodele comune de instruire includ prelegeri, studii de caz, jocuri de rol, demonstrații, instruire la locul de muncă și cursuri de auto-studiu. În mod ideal, instruirea ar trebui să fie un proces continuu care să consolideze continuu obiectivele companiei.
Compensare
După ce forța de vânzări este la locul său, managerul trebuie să elaboreze un mijloc de compensare a persoanelor. Sistemul ideal de compensare atinge un echilibru între nevoile persoanei (venituri, recunoaștere, prestigiu etc.) și obiectivele companiei (controlul costurilor, creșterea cotei de piață, creșterea fluxului de numerar etc.), astfel încât un agent de vânzări poate realiza ambele prin aceleași mijloace. Cele mai multe abordări ale compensației forței de vânzare utilizează o combinație de salariu și comision sau salariu și bonus. Salariul oferă unui manager de vânzări un control suplimentar asupra activităților vânzătorului, în timp ce comisionul oferă vânzătorului o motivație mai mare de a vinde.
Deși recompensele financiare sunt principalul mijloc de a motiva lucrătorii, majoritatea organizațiilor de vânzări folosesc și alte tehnici motivaționale. Buni manageri de vânzări recunosc că oamenii de vânzări au alte nevoi decât cele de bază satisfăcute de bani. De exemplu, vor să simtă că fac parte dintr-o echipă câștigătoare, că slujbele lor sunt sigure și că eforturile și contribuțiile lor la organizație sunt recunoscute. Metodele de satisfacere a acestor nevoi includ concursuri, vacanțe și alte premii bazate pe performanță, pe lângă beneficiile de auto-îmbunătățire, cum ar fi școlarizarea pentru școala postuniversitară. Un alt instrument pe care managerii îl folosesc în mod obișnuit pentru a-și stimula oamenii de vânzări sunt cotele. Cotele, care pot fi stabilite pentru factori precum numărul de apeluri efectuate pe zi, cheltuielile consumate pe lună sau numărul de clienți noi adăugați anual, oferă vânzătorilor un standard pe baza căruia pot măsura succesul.
Proiectarea teritoriilor și alocarea eforturilor de vânzare
Pe lângă recrutarea, instruirea și motivarea unei forțe de vânzări pentru a atinge obiectivele companiei, managerii de vânzări de la majoritatea întreprinderilor mici trebuie să decidă cum să desemneze teritoriile de vânzări și să aloce eforturile echipei de vânzări. Teritoriile sunt zone geografice alocate vânzătorilor individuali. Avantajele stabilirii teritoriilor sunt că îmbunătățesc acoperirea pieței, reduc suprapunerea risipitoare a eforturilor de vânzare și permit fiecărui agent de vânzări să definească responsabilitatea personală și să judece succesul individual. Cu toate acestea, multe tipuri de întreprinderi, cum ar fi companiile imobiliare și de asigurări, nu folosesc teritorii.
Alocarea oamenilor pe diferite teritorii este o sarcină importantă de gestionare a vânzărilor. De obicei, primele câteva teritorii produc un volum de vânzări disproporționat de mare. Acest lucru se întâmplă deoarece managerii creează de obicei zone mai mici pentru stagiari, teritorii de dimensiuni medii pentru membrii echipei mai experimentați și zone mai mari pentru vânzătorii seniori. Cu toate acestea, un dezavantaj al acestei strategii este că devine dificil să se compare performanța între teritorii. O abordare alternativă este împărțirea regiunilor în funcție de baza de clienți existentă și cea potențială. Există o serie de programe de calculator pentru a ajuta managerii de vânzări să creeze eficient teritorii în funcție de obiectivele lor. O bună programare și rutare a apelurilor de vânzare poate reduce timpul de așteptare și de călătorie. Alte metode obișnuite de reducere a costurilor asociate apelurilor de vânzare includ contactarea simultană a numeroși clienți în timpul expozițiilor comerciale și utilizarea telemarketingului pentru a califica potențialii clienți înainte de a trimite un agent de vânzări pentru a efectua un apel personal.
CONTROLUL ȘI EVALUAREA
După implementarea planului de vânzări, responsabilitatea managerului de vânzări devine controlul și evaluarea programului. În această etapă, managerul de vânzări compară obiectivele și obiectivele inițiale cu realizările efective ale forței de vânzări. Performanța fiecărei persoane este comparată cu obiective sau cote, analizând elemente precum cheltuieli, volumul vânzărilor, satisfacția clienților și fluxul de numerar.
Un aspect important pentru managerul de vânzări este rentabilitatea. Într-adevăr, cifrele simple ale vânzărilor nu pot reflecta o imagine exactă a performanței forței de vânzare. Managerul trebuie să aprofundeze analizând cheltuielile, inițiativele de reducere a prețurilor și contractele pe termen lung cu clienții care vor avea impact asupra veniturilor viitoare. O analiză aprofundată a acestor influențe și a influențelor conexe îl va ajuta pe manager să determine adevărata performanță pe baza profiturilor. Pentru utilizare în eforturile viitoare de stabilire a obiectivelor și de planificare, managerul poate evalua, de asemenea, tendințele vânzărilor în funcție de diferiți factori, cum ar fi linia de produse, volumul, teritoriul și piața. După ce managerul analizează și evaluează realizările forței de vânzare, acele informații sunt utilizate pentru a face corecții la strategia curentă și programul de vânzări. Cu alte cuvinte, managerul de vânzări revine la etapa inițială de stabilire a obiectivelor.
MEDII ȘI STRATEGII
Obiectivele și planurile adoptate de managerul de vânzări vor fi influențate în mare măsură de orientarea în industrie a companiei, poziția competitivă și strategia de piață. Orientările de bază ale industriei disponibile pentru o firmă includ bunuri industriale, bunuri de folosință îndelungată pentru consumatori, nedurabile pentru consumatori și servicii. Companiile care produc bunuri industriale sau vând servicii extrem de tehnice tind să depindă în mare măsură de vânzarea personală ca instrument de marketing. Managerii de vânzări din aceste organizații se concentrează în mod caracteristic pe serviciul și educația pentru clienți și angajează și formează o forță de vânzare relativ înaltă. În schimb, managerii de vânzări care vând bunuri de folosință îndelungată de consum vor integra probabil eforturile forței lor de vânzări în inițiativele publicitare și promoționale conexe. Eforturile de gestionare a vânzărilor legate de consumatorii nedurabili și serviciile pentru consumatori vor accentua, în general, vânzările în volum, o forță de vânzări comparativ de calibru scăzut și un accent pe clienții cu volum mare. În anumite tipuri de activități de servicii, de exemplu, consultanță, cercetare de piață și publicitate, vânzările sunt efectuate foarte des de către directori la nivel înalt sau directori care supraveghează efectiv munca care trebuie efectuată - de exemplu cercetători superiori sau directori de conturi.
REGULAMENT
Pe lângă piețe și industrii, o altă influență principală asupra mediului asupra procesului de gestionare a vânzărilor este reglementarea guvernamentală. Într-adevăr, activitățile de vânzare la companii sunt reglementate de o multitudine de legi de stat și federale menite să protejeze consumatorii, să încurajeze piețele competitive și să descurajeze practicile comerciale neloiale.
Principalul dintre prevederile antitrust care afectează managerii de vânzări este Legea Robinson-Patman, care interzice companiilor să se angajeze în discriminări de preț sau servicii. Cu alte cuvinte, o firmă nu poate oferi stimulente speciale clienților mari bazate exclusiv pe volum, deoarece astfel de practici tind să afecteze clienții mai mici. Companiile pot acorda reduceri cumpărătorilor, dar numai dacă aceste stimulente se bazează pe economii reale obținute din procesele de fabricație și distribuție.
În mod similar, legea Sherman face ilegal ca un vânzător să oblige cumpărătorul să cumpere un produs (sau un serviciu) pentru a avea posibilitatea de a achiziționa un alt produs - o practică denumită „acord de legare”. O companie de telefonie pe distanțe lungi, de exemplu, nu poate solicita clienților săi să își achiziționeze echipamentul de telefonie ca o condiție prealabilă pentru cumpărarea serviciului său pe distanțe lungi. Legea Sherman reglementează, de asemenea, acordurile de tranzacționare reciprocă, prin care companiile sunt de acord să cumpere produse una de la alta. Tranzacțiile reciproce sunt considerate anticoncurențiale, deoarece cumpărătorii și vânzătorii mari tind să aibă un avantaj nedrept față de concurenții lor mai mici.
Mai multe reglementări privind protecția consumatorilor au un impact asupra managerilor de vânzări. Legea de ambalare și etichetare echitabilă din 1966, de exemplu, restricționează etichetarea înșelătoare, iar Legea adevărului în împrumuturi impune vânzătorilor să dezvăluie în totalitate toate taxele financiare încorporate în contractele de credit pentru consumatori. Legile de răcire, care există în mod obișnuit la nivel de stat, permit cumpărătorilor să anuleze contractele încheiate cu vânzătorii din ușă în ușă într-un anumit interval de timp. În plus, Comisia Federală pentru Comerț (FTC) solicită vânzătorilor din ușă în ușă care lucrează pentru companii implicate în comerț interstatal să își anunțe în mod clar scopul atunci când apelează la clienți potențiali.
BIBLIOGRAFIE
Calvin, Robert J. Managementul vânzărilor . McGraw-Hill, 2001.
Valoarea netă Fred Hammond 2016
Cichelli, David J. Compensarea forței de vânzări: un ghid practic pentru proiectarea planurilor de compensare a vânzărilor câștigătoare . McGraw-Hill, 2004.
„Controlul forței de vânzări”. Jurnalul personalului de vânzare și gestionare a vânzărilor . Iarna 2005.
'Funcții de gestionare a vânzărilor - analiză - planificare - strategie - implementare - luarea deciziilor - cote.' Jurnalul personalului de vânzare și gestionare a vânzărilor . Iarna 2005.
Simpkins, Robert A. Secretele marelui management al vânzărilor . AMACOM, 2004.
