Domnul Smith (nu numele său adevărat) părea un antreprenor respectat și de succes. În realitate, el a condus o rețea de companii simulate al căror unic scop era să ascundă organizația-mamă, o afacere de familie pe care a folosit-o pentru a sifona mai mult de un miliard de dolari de la instituțiile financiare. (Nu pot să împărtășesc mai multe detalii, deoarece ancheta este în curs.)
Sunt un specialist în psihologia fraudei, care sfătuiește, de asemenea, liderii de afaceri legitimi cu privire la factorii complexi ai motivației și performanței umane. Deși nu am probleme în a distinge fraudatorii pe care îi investighez de executivii pe care îi sfătuiesc, nu pot să nu remarc câteva similitudini.
Am contribuit la construirea unui profil psihologic al domnului Smith pentru a ajuta anchetatorii de fraude care lucrează la recuperarea banilor pe care i-a furat. Am aflat repede că era inteligent, creativ și extrem de competitiv. Dar apoi, la fel au fost și Allen Stanford, fostul director executiv al băncii internaționale Stanford și Russell Wasendorf Sr., șeful destituit al Peregrine Financial Group. Amândoi erau bărbați inteligenți, motivați, care cultivau reputația ca piloni ai comunităților lor.
Sub suprafața lustruită a domnului Smith, forțele mai întunecate lucrau. Artiștii de top au tendința de a împărtăși tulburări critice în relațiile formative, frica morbidă de umilință și sentimentele profunde de nesiguranță și inferioritate. Ei încearcă să nege aceste realități interne prin realizarea puterii și a bogăției. Cu toate acestea, ei se bazează pe vechile reflexe pentru a minți, a evita și a se ascunde.
Unii dintre antreprenorii de top din prezent s-au confruntat cu provocări psihologice. Gândiți-vă la dislexia lui Richard Branson sau la abuzul lui Oprah Winfrey în copilărie. Desigur, Branson și Winfrey au canalizat tulburările emoționale în proiecte productive. Spre deosebire de acești artiști, cum ar fi Mr. Smith, se ocupă de răutate și trădare.
Cu toate acestea, chiar și fraudatorii au afaceri de gestionat și o paletă familiară de probleme de gestionare cu care să se ocupe. În timp ce colegii mei și cu mine analizam documentele de caz, am aflat despre stilul informal de management al domnului Smith, despre atacurile sale de optimism irațional, despre tendința sa de a recompensa greșelile cu a doua șansă și despre dragostea sa de asumare a riscurilor fără sens. Pe măsură ce am urmărit organigrama conglomeratului său, am găsit rivalitate între directorul operațional principal al domnului Smith, singurul nerelativ din echipa sa executivă superioară, și vicepreședintele senior, prim-născutul și moștenitorul domnului Smith.
A fost o dinamică familiară a afacerilor de familie: COO a fost un executiv experimentat, care s-a supărat că a trebuit să se prezinte la SVP, un tânăr neclintit care își datora slujba în principal locului său din arborele genealogic Smith. Dacă aceasta ar fi fost o companie legitimă, un consultant ca mine ar fi putut folosi aceste puncte de date pentru a proiecta un lanț de comandă eficient și un plan de succesiune viabil. În cazul domnului Smith, ei ne-au ajutat să scoatem la iveală crimele sale.
Fiul și moștenitorul domnului Smith au fost în cele din urmă decapitați într-un accident suspect de elicopter. Un alt copil a preluat afacerea, dar s-a dovedit incompetent. Domnul Smith fusese complet rușinat și denigrat de vremea când cancerul îl dusese. În cele din urmă, temerile care l-au condus s-au dovedit prea reale.
