Când am început Pluralsight în 2004, fondatorii erau în centrul tuturor lucrurilor. Am avut scopul de a construi cea mai mare platformă de formare tehnologică din lume - și au fost multe de făcut pentru a ne duce acolo. Așa că am scris cu toții cod pentru a construi primul nostru site web, am creat unele dintre primele noastre cursuri și am preluat conducerea eforturilor de marketing și vânzări. Nu este o exagerare să spunem că, în calitate de fondatori, am fost implicați în toate. Aveam mâinile în fiecare plăcintă din afacere.
Această fază de startup antreprenorial a continuat în primii 8 ani ai companiei. Era înainte de finanțarea din seria A, pe care am așteptat-o în mod deliberat să o introducem până când am avut încredere în propria noastră capacitate de a genera venituri pentru a susține afacerea. La fel ca mulți cofondatori îndrăgostiți de noii lor bebeluși, ne-am suflecat cu bucurie mânecile și am purtat oricât de multe pălării erau necesare pentru a face treaba până când am fost pe deplin convinși că creșterea personalului este justificată.
Înainte până astăzi. În ultimii ani, am trecut de la un echipaj de schelet la peste 200 de angajați cu normă întreagă. Unele dintre aceste noi angajări s-au alăturat echipei noastre de conducere - pentru că atât de mult cât ne-a plăcut să fim în centrul lucrurilor, compania a ajuns la un punct în care devenisem obstacolul în calea creșterii. Știam că afacerea nu va continua să se extindă dacă nu vom ieși din cale.
Așa că am început să înlocuim fondatorii, în esență, cu o echipă de lideri de top care ar putea intra și să facă o treabă mult mai bună decât am putut face în domeniile lor de expertiză. Acest lucru a necesitat un grad ridicat de umilință și onestitate din partea fondatorilor. Creșterea companiei continuă și, cu fiecare nou lider care se alătură rândurilor noastre, a trebuit să eliberăm frâiele puțin mai departe. Rezultatul? Cu cât ne lăsăm mai mulți, cu atât compania devine mai bună! Este un proces umilit și pe care toți fondatorii trebuie să-l experimenteze în cele din urmă dacă doresc ca organizația lor să obțină un succes mai mare.
de ce a plecat laura thomas abc15?
Pentru a vă încuraja să renunțați, astfel încât compania dvs. să își poată atinge potențialul maxim de creștere, iată trei pași pentru a începe să faceți astăzi:
Abandonați sindromul de bandă one-man. Ar trebui să existe o diferență vizibilă între un antreprenor de start-up și un lider în etapa ulterioară. Majoritatea antreprenorilor își încep aventurile ca fiind știința tuturor, poate cu o notă de narcisism. Pentru a înființa o companie, în general aduceți la masă o viziune puternică și un set divers de abilități pentru a vă dezvolta afacerea, inclusiv tehnologie, vânzări, marketing, produs și strategie. Această combinație este ceea ce face din antreprenor un antreprenor.
Dar dacă încercați să rămâneți o trupă unică pentru prea mult timp, compania se rupe - nu reușește să se extindă. Cheia este să recunoaștem distincția dintre cum arată un antreprenor în etapa de pornire și cum ar trebui să arate cei mai buni lideri ai organizațiilor mai mari pe măsură ce evoluează în timp. Pe măsură ce compania dvs. continuă să crească, să evolueze și să se dezvolte, are nevoie de un lider care să știe cum să ofere autonomie diferitelor părți interesate care pot conduce compania mai eficient în fiecare domeniu. Cu alte cuvinte, are nevoie de un CEO care să renunțe la nevoia de a face totul.
Angajează oameni care sunt mai buni decât tine. Motivul pentru care majorității liderilor le este greu să se elibereze este că ei cred că o pot face mai bine. Se simt de parcă știu mai mult decât alții datorită rolului lor integrant în formarea companiei. Este deosebit de greu pentru antreprenorii care au venit cu ideea de afaceri - și care au fost cei din centrul ei încă de la începuturi - să fie nevoiți să aducă alți lideri și să renunțe la viziunea lor din prima linie a anumitor funcții.
Dar, deși este un punct dureros, cei mai buni lideri învață cum să o facă. De fapt, ei învață adesea să le placă să o facă odată ce încep să aducă oameni care sunt egali mai bine decât sunt în domenii cheie - oameni care știu mai mult decât știu și de la care pot învăța. Când se întâmplă acest lucru, poate împinge compania înainte la un nivel complet nou. Această strategie într-un anumit sens „deblochează” întreaga organizație pentru a continua să evolueze într-un mod mult mai rapid și mai sănătos.
Chiar dacă ei nu pot face treaba mai bine decât tine, cel mai probabil vei fi totuși într-un loc mai bun dacă poți delega responsabilitatea și îi poți împuternici să învețe, să crească și să se îmbunătățească în timp. Am auzit alți lideri (care înțeleg bine acest principiu) spunând că dacă un nou lider poate face cel puțin 70% la fel ca și predecesorul său în prima zi, este foarte probabil să fie un câștig pe termen lung pentru companie. Așadar, nu vă stabiliți prea mult așteptările, așteptându-vă perfecțiunea de la înlocuitorul dvs.
Acordați altor lideri o autonomie deplină. Ca parte a procesului de eliberare, cei mai buni CEO învață să aibă încredere în oamenii pe care îi aduc în companie pentru a deveni viitorii lideri. Acest lucru se poate întâmpla numai dacă sunteți dispus să oferiți noilor veniți un control amplu. Întrebați-vă: „Chiar am încredere în ei până la punctul în care îi voi lăsa să ia decizii grele? Am încredere în ei să învețe? Am încredere în ei să crească? Am încredere în ei să-și experimenteze propriile eșecuri? '
Răspunsurile dvs. ar fi mai bine să fie „da”, pentru că, dacă construiți o cultură care împuternicește cu adevărat liderii pe care îi aduceți, aceasta poate fi o forță incredibil de puternică pentru companie. Cultura pe care doriți să o construiți este una care oferă celorlalți lideri autonomie deplină fără micromanagement. Și acest lucru nu se aplică doar CEO-ului și echipei sale de conducere. Același principiu se poate aplica între o echipă executivă și membrii echipei lor, sau chiar între echipe.
Adesea testăm modalități de a ne elibera ca lideri la Pluralsight. Un exemplu recent a fost când am avut nevoie să găsim un nou spațiu de birouri pentru echipa noastră de ingineri software care locuiește într-un alt oraș decât sediul nostru. Gândul nostru inițial a fost că cineva din echipa de conducere va trebui să ia acea mare decizie din cauza cantității de bani expuse riscului. Dar, din cauza credinței noastre în a ne da drumul, am decis să ne împingem înapoi împotriva primului nostru instinct și am delegat decizia inginerilor înșiși. Întrucât aceștia ar fi cei mai afectați de decizie, am vrut să îi împuternicim să o luăm după ce ne-am explicat obiectivele.
În cele din urmă, inginerii au fost de fapt Mai mult atent decât am fi fost cu privire la resurse - până la punctul în care de fapt a trebuit să-i încurajăm să gândească mai mult. Au ajuns să aleagă un spațiu de birou mai funcțional decât am fi ales, au cheltuit mai puțini bani decât am fi cheltuit și, în cele din urmă, sunt mai fericiți, deoarece se află într-un spațiu care se potrivește exact nevoilor lor. A fost o decizie mai bună, cu mâinile jos, decât ar fi luat echipa noastră de conducere dacă am fi luat-o noi înșine. Asta pentru că, atunci când împuterniciți oamenii cu atâta autonomie și le încredințați luarea unor decizii bune, aceștia au o motivație suplimentară pentru a se asigura că fac ceea ce este mai bun pentru companie.
Lecția este destul de clară. Când vine vorba de decizii dure, mulți lideri se agață de mintea că „trebuie să am grijă de asta eu însumi”. Dar dacă aveți încredere în persoanele pe care le-ați angajat pentru a-și face treaba cu deplină autonomie, puteți fi surprins de cât de bine funcționează. Eliberarea nu este altceva decât împuternicirea echipelor să ia propriile decizii. Atâta timp cât toată lumea are o viziune comună și se angajează să facă ceea ce este mai bun pentru companie, aceasta poate duce la lucruri mai mari și mai bune.
