Pentru a crește nivelul de talent la compania dvs., trebuie să uitați competențele, interviurile comportamentale, fișele de post tradiționale cu abilități tradiționale și testele de evaluare. În schimb, trebuie să gândiți rezultate: cum să le măsurați și cum să angajați oameni care pot oferi rezultate mai puternice decât obțineți acum. Dacă continuați să utilizați instrumentele pe care le utilizați acum pentru a găsi și selecta persoane, veți obține aceleași rezultate pe care le obțineți acum. Lasă-mă să explic.
Săptămâna trecută am fost la Londra la conferința LinkedIn Talent Connect pentru liderii de talente din Europa. Chiar înainte de a pleca, am vizitat-o cu CEO-ul unei firme de marketing în creștere rapidă, care urmează să explodeze. Mi-a spus că a stabilit o cultură neobișnuită orientată spre rezultate, parțial bazată pe Angajare bazată pe performanță metodologie pe care o susțin de ani de zile. El a continuat spunând că nimeni din companie nu are ore oficiale. În schimb, tot ce trebuie să facă este să-și îndeplinească obiectivele trimestriale de performanță; dacă o fac, nu contează unde și când își fac treaba. Orice echipă cu care lucrează și susține persoana determină angajamentul de timp și necesitatea de a fi în birou.
CEO-ul a explicat apoi că obiectivele de performanță și rezultatele așteptate sunt dezvoltate direct din planul de afaceri. Ele sunt evaluate în mod oficial în sesiunile trimestriale de revizuire operațională. Se așteaptă ca managerii să își organizeze departamentele în același mod, atribuind fiecărui membru al echipei subactivitățile necesare necesare pentru atingerea obiectivelor generale ale departamentului. Și mai impresionant este că tuturor le este atribuită o muncă care nu numai că le întinde, ci le permite să exceleze la ceva ce vor să facă. Aceasta este o aplicație directă a Conceptul de flux al lui Mihaly Czikszentmihalyi: a face lucrări extrem de satisfăcătoare și motivant intrinsec. Mai mult, se așteaptă ca managerii să-și antreneze membrii echipei pentru a-și atinge obiectivele de performanță într-un mod constructiv, nu autocratic. Realizarea acestui lucru cu succes este unul dintre obiectivele majore de performanță pentru toți managerii.
tanc de rechini lori greiner husband
După un an, această abordare neobișnuită de management funcționează. Satisfacția și performanța la locul de muncă sunt în creștere, alături de o scădere imensă a cifrei de afaceri. Acest start-up devine rapid cunoscut drept unul dintre cele mai bune locuri de muncă din Marea Britanie. Mai surprinzător, CEO-ul are doar 24 de ani!
Angela Buchman și Peyton Manning
Am avut o experiență similară acum câțiva ani, după ce am fost abordat de un alt tânăr CEO al unei firme de înaltă tehnologie în creștere rapidă în Europa de Est. Compania sa se apropia de 300 de angajați, iar CEO-ul a spus că nu mai poate interoga personal fiecare persoană angajată. El mi-a cerut să comentez planul său de a delega responsabilitatea angajării persoanelor de top managerului de angajare. Pentru el, ideea a fost ca obiectivul de performanță al fiecărui manager să fie angajarea, instruirea și dezvoltarea unor persoane excepționale. Succesul lor sau lipsa acestuia în realizarea acestui obiectiv ar fi subiectul principal al revizuirii anuale a performanței. Cei care nu ar putea atrage și angaja talente de top nu ar fi promovați. Pentru acest grup, oricare dintre deciziile ulterioare de angajare ar fi supuse unei evaluări inter pares și ar putea fi anulată.
Acest CEO credea că dacă angajarea de talente de top era cel mai important lucru pe care orice companie trebuia să îl facă, fiecare manager trebuie să fie responsabil personal pentru acest lucru. Responsabilizarea angajării managerilor pentru angajarea oamenilor și evaluarea performanței acestora este o tendință emergentă . La Talent Connect din octombrie în San Francisco, Salesforce.com, Google și Amazon au făcut remarci similare.
Răspunderea managerilor pentru deciziile lor de angajare este evident necesară și adecvată, dar ceea ce surprinde este că este o surpriză atunci când cineva o face de fapt. Problema este ușor de înțeles: în timp ce companiile trebuie să angajeze oameni atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, majoritatea managerilor angajează oameni în primul rând pentru a răspunde nevoilor lor pe termen scurt. De aceea, managerii preferă oamenii care sunt pe deplin calificați și care au multă experiență directă. Din păcate, această abordare este incompatibilă cu modul în care cei mai buni oameni evaluează potențialele oportunități de carieră. Vor oportunități de întindere, nu transferuri laterale. Pentru a aborda acest conflict și a depăși natura conservatoare a majorității managerilor care angajează, este necesară intervenția companiei.
O modalitate de a elimina decalajul este să definiți munca pe care persoana angajată trebuie să o facă pentru a avea succes , mai degrabă decât să pregătești o listă de abilități și experiențe „trebuie să ai”. Este evident că dacă persoana respectivă este capabil și motivat să facă treaba în mod logic vor avea toate abilitățile și experiențele necesare. Această simplă schimbare în gândire extinde rezerva la candidați cu potențial ridicat, care fac mai mult cu mai puțini, diversitate și candidați netradiționali care aduc un amestec diferit de abilități de experiențe la masă și veterani care se întorc, care au atins niveluri comparabile de performanță într-un mediu total diferit. Aceștia sunt toți oamenii pe care ar trebui să îi caute fiecare companie, dar dacă managerii de angajare nu sunt considerați personal responsabili atât pentru angajarea lor, cât și pentru asigurarea succesului lor ulterior, lucrurile nu se vor schimba.
Fiecare companie dorește să angajeze oameni orientați spre rezultate. Din păcate, ei au pus apoi capacul pe tipurile de persoane orientate spre rezultate pe care le vor angaja. Ar fi mai bine să definim mai întâi rezultatele necesare și apoi să găsim oameni care să exceleze în realizarea lor. Astfel creați o cultură orientată spre rezultate. Nu dorindu-l, ci construindu-l câte o angajare pe rând și responsabilizându-i pe cei care iau deciziile de angajare.
cât de înalt este Bob Whitfield
