Construirea unei culturi pay-it-forward la compania dvs. poate suna ridicol. Dar nu este la fel de brânză cum au făcut-o să pară Helen Hunt, Kevin Spacey și Haley Joel Osment în film.
Cercetări recente realizate de Wayne E. Baker, profesor la Ross School of Business de la Universitatea din Michigan, și Nathaniel Bulkley, care se consultă cu privire la problemele de eficacitate organizațională pentru Innovation Places, au constatat că două tipuri de reciprocitate generalizată pot fi utilizate pentru a crea o cooperativă cultură: plătiți-o înainte, în cazul în care cineva ajută o altă persoană și acea persoană asistă o a treia, iar reputația este plină de satisfacții, în cazul în care o persoană despre care se știe că participă primește mai mult de la colegi decât colegi mai puțin ajutători.
Baker și Bulkley au efectuat un experiment cu studenți MBA, Harvard Business Review scrie , unde elevii au fost obligați să posteze cinci întrebări pe un forum de grup și să răspundă la 15 cereri din partea celorlalți. Activitatea a reprezentat 10% din notele elevilor. Orice lucru care depășește aceste 15 cereri nu a câștigat credite suplimentare studenților.
cati ani are Hannah Davis
Rezultatele sunt încurajatoare. Cu cât sunt mai multe răspunsuri postate pe forum, cu atât sunt mai mari șansele ca un student să răspundă la o întrebare suplimentară - indiferent de câte întrebări a răspuns deja studentul respectiv. „Aceasta susține ipoteza că, cu cât o persoană primește mai mult de la alții, cu atât este mai probabil ca acea persoană să ajute pe altcineva. În al doilea rând, cu cât o persoană a scris mai multe răspunsuri în săptămâna înainte de a face o cerere proprie, cu atât mai probabil alții au răspuns la întrebarea sa. Acest lucru susține ideea că ajutarea altora va face mai probabil ca ei înșiși să primească ajutor - reputația plină de satisfacții a avut un impact ”, scrie Gretchen Gavett în recenzie de afaceri Harvard .
Există totuși o avertizare pentru reputația răsplătită: asistența recentă a unei persoane este singurul lucru care contează. Baker și Bulkley scriu că „efectele reputației au decăzut. . . și de fapt a devenit negativ destul de repede. Prin urmare, o reputație veche de a ajuta colegii nu este suficientă. Baker și Bulkley se referă la asta drept „Ce ai făcut pentru mine în ultima vreme?” sindrom.
Cu toate acestea, plătirea acestuia este mai puțin complicată. „Singura cerință [de a plăti înainte] este ca un participant să fie conștient de propria sa experiență, care este mai simplă și mai evidentă decât observarea celorlalți și urmărirea a ceea ce fac”, scriu Baker și Bulkley.
De asemenea, au descoperit că ambele comportamente generale de reciprocitate pot funcționa bine împreună. „De-a lungul timpului, recompensarea reputației și plata acesteia ar putea fi creat un ciclu virtuos de cooperare”, scriu cei doi. „Faptul că aproape 9 din cei 10 participanți au continuat să utilizeze sistemul după ce cota [a fost atinsă] sugerează că s-ar fi putut ajunge la un„ punct de basculare ”. Dacă nu ar fi fost, ar fi putut urma un ciclu vicios și cooperarea ar fi scăzut ”.
john andrew smoltz jr.
Este greu să insufleți astfel de gândire în compania dvs.? În timpul cercetărilor lor, Baker și Bulkley au găsit câteva companii mari care au programe de promovare a cooperării.
La Southwest Airlines, aceștia au premiul „agentul lunii”, care recunoaște angajații care i-au ajutat pe alții să facă o muncă grozavă. Compania aeriană spune că folosirea recunoștinței ca instrument îi motivează pe ceilalți angajați să se ajute reciproc.
Google are un „sistem de bonusuri peer-to-peer care împuternicește angajații să-și exprime recunoștința și să recompenseze comportamentul util cu plățile simbolice”, au descoperit Baker și Bulkley. Politica are în esență un mecanism de plată-încasare încorporat - „beneficiarului unui bonus peer-to-peer primește fonduri suplimentare care pot fi plătite doar înainte pentru a recunoaște un al treilea angajat”.
cat de inalta este laura osnes
ConocoPhillips, compania de petrol și gaze, a construit o platformă de cunoștințe online, unde angajații pun întrebări și alții oferă răspunsuri. Baker și Bulkley spun că compania a economisit 100 de milioane de dolari prin acest mijloc de exploatare a cunoștințelor angajaților.
A plăti mai departe la locul de muncă nu sună atât de ridicol acum, nu-i așa?
