Peste 400 de startupuri încearcă să devină următorul Warby Parker. În cursa sălbatică pentru a răsturna fiecare categorie de consumatori

James McKean vrea să revoluționeze periuța de dinți manuală. Este ianuarie 2018. Candidatul MBA, în vârstă de 31 de ani, la Wharton School de la Universitatea din Pennsylvania, își învârte laptopul pentru a-mi arăta prototipurile. Părul, așa cum s-ar putea numi produsul, are un cap detașabil și un model colorat pe mâner - cum ar fi bob de lemn, flori sau carouri. Clienții ar plăti undeva în jur de 15 USD pentru prima lor achiziție și apoi ar primi capete de înlocuire, la 3 sau 4 USD pe pop, printr-un serviciu de abonament.

Există câteva motive pentru care McKean îi place acest plan. Un abonament Bristle ar fi mai convenabil decât accesarea CVS atunci când aveți nevoie de o periuță de dinți nouă - ați comanda online, ați seta frecvența capului de înlocuire și ați uita de asta. De asemenea, periile Bristle arată mai prietenoase decât, să zicem, estetica asemănătoare navei spațiale a lui Oral-B. „Pentru mine, spălatul dinților este un act atât de intim. Vă angajați cu aceste produse punându-le în gură ”, spune el. O periuță de dinți, adaugă el, este „aproape o extensie a individualității tale”.

Fost consultant McKinsey și investitor de capital privat din Utah, McKean a surprins eroarea antreprenorială de la supravegherea clienților săi. Stăm într-o mică sală de studiu de la Wharton's Huntsman Hall, numită după un coleg Utahn, regretatul industrial Jon M. Huntsman. Când a fost înființat în 1881, Wharton a devenit primul colegiu de afaceri din lume. Absolvenții săi, pe lângă Huntsman, includ Elon Musk, CEO-ul Google Sundar Pichai, miliardarul fondului de acoperire a riscurilor Steven Cohen și Donald Trump.

Pentru cea mai mare parte a istoriei sale, reputația lui Wharton a fost construită pe transformarea celor mai buni jockeys din foi de calcul din lume. Dar, în urmă cu câțiva ani, patru studenți s-au întâlnit la Wharton și au înființat o companie care ar ajuta la aprinderea revoluției de pornire: Warby Parker . Conceptul: vânzarea ochelarilor direct către consumatori (DTC) online. Puțini au crezut că ideea va funcționa, dar astăzi Warby este evaluată la 1,75 miliarde de dolari, iar povestea ei fondatoare a devenit un basm la Wharton. Cofondatorii și co-CEO-urile Neil Blumenthal și Dave Gilboa susțin prelegeri la școala de afaceri - la fel ca și Jeff Raider, al treilea co-fondator al Warby, care a contribuit la ecloziunea lui Harry, un brand de mașini de ras DTC.

Wharton, la rândul său, a devenit un fel de incubator al companiilor DTC din categorii de produse la fel de diverse precum lenjerie, canapele și, dacă McKean își dă drumul, periuțe manuale. Wharton nu este în niciun caz singurul loc în care provin astfel de companii, dar este cel mai fertil teren - un fapt care nu este pierdut de capitalii de risc. „Practic am ridicat un cort în afara orașului Wharton”, spune Andrew Mitchell, care a fondat firma de capital de risc Brand Foundry pentru a investi în primele companii digitale de consum.

Apelul mișcării DTC este următorul: prin vânzarea directă către consumatori online, puteți evita majorările exorbitante cu amănuntul și, prin urmare, vă puteți permite să oferiți o combinație de design mai bun, calitate, servicii și prețuri mai mici, deoarece ați eliminat intermediarul. Prin conectarea directă cu consumatorii online, puteți, de asemenea, să vă controlați mai bine mesajele către aceștia și, la rândul lor, să colectați date despre comportamentul lor de cumpărare, permițându-vă astfel să construiți un motor de produs mai inteligent. Dacă faceți acest lucru în timp ce dezvoltați un brand „autentic” - unul care reprezintă ceva mai mult decât vânzarea de lucruri - puteți fura viitorul în afară de corporații vechi gigantice. Se estimează că sunt acum peste 400 de startup-uri DTC care au strâns, în mod colectiv, aproximativ 3 miliarde de dolari în capital de risc începând cu 2012.

Dacă Wharton a devenit centrul spiritual al mișcării de pornire DTC, David Bell este guru-ul acesteia. Un Kiwi înalt și cu părul zvâcnit, care vine mai degrabă ca un director creativ nervos decât un profesor, Bell i-a sfătuit pe fondatori și a investit în majoritatea startup-urilor DTC cu rădăcini Wharton. Expert în marketing digital și comerț electronic, Bell a primit mai întâi gustul investițiilor atunci când fondatorul Jet.com, Marc Lore (un alt alum din Wharton, acum la Walmart), l-a invitat să pună bani timpurii în prima sa pornire, Diapers.com. Când fondatorii Warby Parker erau încă la școală și își concepeau compania, profesorul i-a ajutat să-și rafineze programul de încercare la domiciliu, probabil că este cheia pentru a determina oamenii să cumpere ochelari online.

Bell vede un potențial aproape nelimitat pentru mai multe companii de a-l provoca pe vechea gardă urmând manualul Warby. „Dacă te-ai dus la bucătărie, dormitor, baie, sufragerie și ai trecut prin toate lucrurile care erau acolo, de la periuța de dinți la cearșafurile, prosoapele și perdelele - așa-i așa - totul ar putea fi fii editat de Warby.

Nu toți profesorii Wharton au același optimism. Kartik Hosanagar, profesor de tehnologie și afaceri digitale din Wharton, și-a pus banii în mai multe start-up-uri studențești, dar își face griji că oportunitățile de a construi online mărci DTC la scară largă sunt limitate, deoarece ceea ce a funcționat acum câțiva ani poate să nu mai fie a fi posibil. „Mă plâng în continuare că nu vreau să aud o altă prezentare de la un student care seamănă cu„ Warby Parker al fulanelor ”, spune el. - Cred că vine o estimare pentru acești oameni. Aceste companii finanțate de riscuri care încearcă să se extindă vor descoperi că nu există nici o modalitate de a face ca numerele să funcționeze.

În decursul mai multor luni, m-am întâlnit cu zeci de tineri antreprenori la Wharton și dincolo de șervețele, valize, saltele și tampoane. Toți s-au oferit să mă conecteze cu alte companii, care vând aparate de ras, sutiene, cărucioare și multe altele. Au apărut două teme. Unul, aproape fiecare categorie de produse va vedea cel puțin un provocator DTC. Și două, în mare parte din cauza acestei proliferări, este mai greu ca niciodată să construiești o afacere mare și profitabilă cu modelul Warby.

Nu toate categoriile de produse sunt create egal

Poate ai auzit o poveste ca aceasta. Un tip merge la un magazin universal în căutarea de lenjerie intimă și se trezește năucit de selecție. Care este diferența dintre perechea de 30 USD și perechea de 3 USD? Între perechile Dri-Stretch și Climalite? De ce trebuie să stea oricum în acest magazin? Bec: afacerea cu lenjerie de corp este ruptă.

Epifania lenjeriei intime i s-a întâmplat lui Jonathan Shokrian, fondatorul MeUndies, o companie de lenjerie DTC din Los Angeles, al cărei director executiv, Bryan Lalezarian, este un alt alum din Wharton (2012). Pentru Jen Rubio, cofondator al producătorului de bagaje Away, s-a întâmplat când valiza i s-a rupt într-o călătorie și, încercând să o înlocuiască, și-a dat seama că există un decalaj pe piață între valizele de designer scumpe și cele ieftine de calitate scăzută. Fost angajat al Warby Parker, a văzut ocazia să ofere o valiză mai bună la un preț mai bun și să o vândă online. Ea a făcut echipă cu un alt alum Warby, Steph Korey, și de atunci a strâns 31 de milioane de dolari în capital de risc de la Forerunner Ventures, un investitor DTC agresiv.

S-ar putea să fie ușor să renunți la aceste legende fondatoare ca mitologie triumfată, dar Jesse Derris consideră că reprezintă primul pas în construirea unui nou brand de consum. Derris este fondatorul agenției de relații publice Derris, care și-a câștigat cachetul DTC făcându-l celebru pe Warby. De atunci, Derris a lucrat cu zeci de alte companii DTC pentru a-și stabili identitățile, care împărtășesc toate o poveste de bază. „Cred că sunt smuls de X, așa că am lansat un brand pentru a rezolva problema durerii”, spune Derris. 'Uneori îl numesc a Seinfeld -ism. Este acolo, toată lumea gândește același lucru, dar nimeni nu l-a verbalizat.

Bell, profesorul de marketing din Wharton, are o caracterizare diferită a ceea ce exploatează companiile DTC: „Milenializarea”. Consumatorii de douăzeci și 30 de ani sunt nativi digitali cu multă putere de cumpărare, care nu au atașament la mărcile mall-urilor și la magazinele mari. Întrucât acești fondatori sunt de obicei Millennials, companiile DTC vorbesc limba maternă - Instagram, marketingul experiențial, mărcile ca stiluri de viață. Valiza lui Away, spune Bell, „este un produs suficient de decent” - el îl descrie ca fiind 7 sau 8 din 10 - „dar marketingul este 10 din 10. Modul în care este prețul, modul în care este distribuit, modul în care este promovat, modul în care este vizat, modul în care este poziționat - acesta este într-adevăr sosul secret care face ca lucrurile să meargă.

Dacă un startup DTC poate oferi de fapt o valoare mai bună decât predecesorii săi, spune Warument's Blumenthal, depinde de cât de distrusă este piața existentă. În cazul său, a aflat că piața de ochelari era dominată de un conglomerat uriaș, Luxottica, care face totul, de la Ray-Bans la Oakleys. „Piața percepe prea mult pentru ochelari și asta s-a datorat unei consolidări a puterii în industrie care a fost acumulată de-a lungul deceniilor”, spune Blumenthal, explicând că Warby a reușit să intre și să taxeze 95 USD pentru un produs de 500 USD. Harry’s și Dollar Shave Club au văzut o deschidere similară în industria aparatelor de ras, unde Gillette ocupa peste 70% din piață la nivel mondial, potrivit Euromonitor.

Dar, adaugă Blumenthal, „nu există multe industrii cu acele dinamici”. Luați acasă, de exemplu - fețe de masă, așternuturi, tacâmuri. Rachel Cohen și Andres Modak, parteneri de viață și cofondatori ai Snowe, o companie de trei ani pentru produse de uz casnic, au ajuns la ideea companiei lor când s-au mutat la New York, după ce ambii au absolvit Wharton în 2012. Au vrut să fie simpli dar decor elegant pentru case la prețuri rezonabile, dar nu a vrut să cumpere aceleași lucruri din West Elm pe care le aveau toți prietenii lor.

„Produsul nostru este un produs pe care l-ați obține într-un magazin de acasă super high-end, dar îl vindem la un preț cu 75% mai mic”, spune Cohen. Sună convingător, dar când accesez site-ul web al lui Snowe, primul produs la care mă uit - șervețelele de in de culoare neutră făcute dintr-o fibră naturală râvnită numită in belgian - costă 36 de dolari pentru un set de patru. În aceeași zi, pe site-ul West Elm, un set similar de patru șervețele din in belgian de in costă între 18 și 24 de dolari. Când subliniez discrepanța, Modak explică că șervețelele lui Snowe sunt de calitate superioară. Dar, din moment ce Snowe vinde doar online, este imposibil pentru mine să experimentez diferența fără a comanda produsul. Deci, cum transmiteți mesajul? „Este greu”, recunoaște Modak.

Poate, așa cum mi-a spus un observator din industrie, Snowe este „un brand în căutarea unei probleme care nu există”. Adică, piața bunurilor de uz casnic nu este în mod fundamental nedreaptă în felul în care sunt ochelarii și aparatele de ras, ceea ce face cu atât mai dificil pentru Snowe să atragă consumatorii cu privire la un avantaj neclar. Produsele lui Snowe ar putea fi într-adevăr de clasă mondială, dar nu se încadrează perfect în manualul DTC.

Feriți-vă de noul intermediar

La fiecare câteva luni, un grup de fondatori de startupuri și prieteni din cercurile DTC și Wharton se reunesc la cină în New York City. Se numesc Consiliul Directorilor și, spune Bell, care face parte din grup, unul dintre subiectele frecvente este cum să se ocupe, probabil, de cea mai supărătoare piesă din manualul DTC: găsirea clienților.

Când mișcarea DTC era la început, Amy Jain a cofondat compania sa de bijuterii și accesorii de modă, BaubleBar. Era anul 2011, cam în aceeași perioadă în care Warby Parker a lansat, și a fost ieftin și ușor să atragi atenția și să câștigi fanii. „Social media tocmai începea. Nu a fost mult zgomot ', spune ea. În plus, argumentul de bază potrivit căruia startup-urile inteligente îl eliminau pe intermediar era o noutate pe atunci. Warby a reușit să folosească PR cu mare efect în primele sale zile și s-a poziționat ca alternativa mai prietenoasă, hipper și mai ieftină la numeroasele branduri de modă ale Luxottica. Dollar Shave Club, care a fost lansat înainte de cel al lui Harry, a reușit să devină viral cu un videoclip hilar pe YouTube care a făcut ca abonamentele să pară revoluționare.

Astăzi, aceleași tactici sunt mai dure. Pentru Jane Fisher și Jenna Kerner, absolvenții Wharton din 2017 și fondatorii companiei de sutiene DTC Harper Wilde, lansarea cu un videoclip umoristic în stilul Dollar Shave Club părea să aibă mult sens. Rezultatul-- „Ce se întâmplă dacă Boxer Shopping ar fi la fel de frustrant ca sutienele?” - a fost suficient de bun încât a New York Times scriitorul l-a numit „unul dintre cele mai amuzante videoclipuri pe care le-am văzut vreodată”. Dar, la fel ca majoritatea încercărilor de a deveni virale, nu a făcut-o. La șapte luni de la lansare, videoclipul a fost vizionat pe YouTube de mai puțin de 6.000 de ori.

Atunci când funcționează, tacticile de gherilă pot declanșa creșterea unei companii, dar, la un moment dat, mărcile de pe piața digitală nu au de ales decât să apeleze la căutare plătită și publicitate social-media. Avantajele platformelor de anunțuri online dominante sunt clare: sunt ieftine de instalat, companiile își pot viza publicul dorit și pot deveni mai inteligente pe măsură ce află despre ce mesaje și tactici funcționează. Totuși, provocarea este că „aceste canale devin din ce în ce mai saturate și mai scumpe”, spune Bell.

Opțiunile pentru marketingul digital la scară largă sunt slabe. „În acest moment, sunt practic Facebook, Instagram și Google”, spune Daniel Gulati, partener la Comcast Ventures, care a investit în mai multe mărci DTC. „Sunt capabili să extragă din ce în ce mai mult de la agenții de publicitate, deoarece captează mult mai mult din atenția consumatorilor decât au făcut-o cu doar câțiva ani în urmă.” Potrivit unui studiu realizat de compania de analiză de marketing AdStage, numai în primele șase luni ale anului 2017, costul mediu la 1.000 de afișări de anunțuri de pe Facebook a crescut cu 171 la sută, iar costul mediu pe clic a crescut cu 136 la sută.

Pentru companiile DTC, problema poate fi deosebit de acută, deoarece multe categorii de produse au acum mai multe parvenite înarmate cu zeci de milioane de dolari de capital de risc, toate vizând aproximativ aceiași utilizatori și, în acest proces, crescând costurile de marketing reciproc. Se înrăutățește atunci când titularii își dau seama și încep să-și verse norocul în aceleași găleți publicitare.

Mai mult, spune Hosanagar din Wharton, publicitatea pe Facebook poate deveni pur și simplu mai puțin eficientă cu cât o folosești mai mult. A văzut acest lucru în mod direct când el și soția sa au început o companie numită SmartyPal, care vândea cărți interactive pentru copii direct consumatorilor. În timp ce încercau să vizeze un set mai larg de oameni, au văzut că costul achiziționării unui singur client plătitor se ridică de la 60 de dolari la sutele de dolari. A devenit nesustenabil și, în cele din urmă, nu au avut de ales decât să schimbe modelele de afaceri. „Acum este mai mult o companie B2B”, spune el.

Gulati de la Comcast are o frază pentru acest fenomen: „CAC este noua chirie”. Cu alte cuvinte, pentru companiile care se bazează pe marketingul plătit, costul lor de achiziție digitală pentru clienți (CAC) este mult asemănător cu plata pentru magazinele de cărămidă în vechiul model sau vânzarea cu ridicata. În esență, acest lucru subminează unul dintre cele mai de bază precepte ale mișcării DTC, că aceste companii îl elimină pe intermediar și, prin urmare, își pot permite să taxeze mult mai puțin pentru bunuri de calitate superioară.

De fapt, Facebook și Google sunt pur și simplu noii intermediari. În loc să plătească chirie unui proprietar sau să lase un comerciant cu amănuntul terț să marcheze prețul produsului dvs., multe companii DTC trebuie să plătească giganții de pe internet pentru a fi vitrina lor. Adăugați la aceasta costul unor lucruri precum expediere, returnări și servicii excelente pentru clienți, iar structura costurilor nu este neapărat mai eficientă decât a fost vreodată. „Majoritatea acestor mărci nu cresc suficient de repede pentru a garanta capitalul de risc și multe nu funcționează economic”, spune Gulati.

Cheltuirea banilor este ușoară, este dificilă

Cheia pentru a face să funcționeze economia companiilor DTC este echilibrarea costurilor de achiziție cu valoarea pe viață a unui client - cât cheltuiește clientul mediu pe produsele companiei pe termen lung. În general, există două moduri în care companiile DTC încearcă să facă acest lucru. Cei care oferă produse scumpe pe care clienții nu sunt susceptibili să le cumpere frecvent (o valiză de 295 USD, o saltea de 1.000 USD) trebuie să fie profitabile la prima vânzare și să încerce să îi facă pe clienți să revină prin lansarea accesoriilor sau a liniilor de produse noi. Cei care vând articole ieftine (aparate de ras, periuțe de dinți, șosete) trebuie să încerce să blocheze clienții pentru achiziții repetate, lucru pe care mulți încearcă să îl facă prin abonamente. Provocarea de bază, spune Gulati, este că atât costurile de achiziție, cât și valoarea pe viață a unui client sunt greu de prezis. „Păstrarea la începutul vieții unei companii este presupunerea oricui, iar startup-urile tind să fie prea optimiste cu privire la ratele de repetare la început”, spune el.

În multe cazuri, aceste companii au strâns cantități mari de capital de risc și îl folosesc pentru a-și subvenționa eforturile de marketing. Davis Smith (Wharton 2011), cofondator al Cotopaxi, un producător de echipamente de exterior DTC cu sediul în Salt Lake City, spune că investițiile grele în VC necesită un marketing agresiv pentru a urmări o creștere rapidă. „Este ca o roată de hamster și aproape toată lumea este pe ea”, recunoaște el. 'Sunt foarte puțini care nu sunt.'

Disperarea duce la aruncarea mai multor bani asupra problemei. Multe start-up-uri DTC au dus la reclame de metrou, panouri publicitare, poștă directă, podcast-uri, spoturi TV și radio - în esență toate formatele de anunțuri tradiționale și costisitoare pe care gigantii digitali ar fi trebuit să le înlocuiască - în ciuda incapacității anunțurilor din vechea școală de a viza consumatorii și urmăriți eficiența campaniilor.

„La început, cred că subestimezi cât costă să îi faci pe oameni să cumpere”, spune Stephen Kuhl (Wharton 2017), care a fondat startup-ul canapelei DTC Burrow cu Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow a ajuns să crească prețul canapelei de la 795 dolari la 850 dolari, apoi la 950 dolari și apoi la 1.095 dolari - totul într-un an. (Ultima parte a creșterii prețului a fost îmbunătățirea calității și mutarea producției în SUA) „Tentația este de a oferi cel mai bun preț posibil”, spune Kuhl, „dar apoi devine„ Ei bine, rahat, putem ” Nu rămâneți în afaceri făcând asta. Trebuie să câștigăm niște bani. '

damaris phillips s-a căsătorit

Viitorul pare grozav de familiar

Unul după altul, multe startup-uri DTC au ajuns la realizarea: Dacă CAC este noua chirie, atunci de ce să nu plătim chiria reală? SoHo din Manhattan a devenit o manifestare fizică a acestui lucru. Pe o rază de o mile, puteți intra în magazine aparținând unei duzini de mărci DTC - bagaje Away, adidași Allbirds, pantofi M.Gemi, cămăși Untuckit, moda Everlane, îmbrăcăminte pentru bărbați Indochino, îmbrăcăminte activă Outdoor Voices, îmbrăcăminte pentru bărbați Bonobos și, desigur, Warby Parker.

Fiecare dintre aceste magazine este o altă alternativă la roata de hamster de pe Facebook și Google. Există un motiv întemeiat de faptul că atârnarea unei șindrilă a fost strategia inițială de achiziție a clienților, până la urmă: funcționează.

Luați, de exemplu, magazinul Away din New York, într-un bloc elegant lângă biroul companiei. Este unul dintre cele patru magazine Away din locații scumpe din întreaga țară - New York, Los Angeles, San Francisco și Austin. Accentuat cu cărți de masă de cafea despre destinații exotice, prietenoase Mileniului, un espresso bar și câteva valize afișate ca sculpturi pe socluri albe, magazinul ar putea fi ușor confundat cu holul unui hotel de tip boutique minimalist.

Când Away a fost lansat pentru prima dată, fondatorii au presupus că retailul tradițional nu va juca niciodată un rol în viitorul lor. Dar, spune Korey, CEO, după ce au testat un magazin pop-up, „ipoteza noastră s-a dovedit a fi total greșită. Aveam persoană după persoană care venea și spunea: „Oh, am fost pe site-ul tău, dar cine știe ce simt cu adevărat șapte kilograme? Oh, asta este ușoară. OK, voi lua setul verde. „Away a deschis un magazin real, a încercat ferestre pop-up în alte orașe și a descoperit că de fiecare dată când deschidea un magazin pe o piață nouă, ridica vânzările pe web pe acea piață. 'Este aproape ca și cum am deschide un panou profitabil', spune Korey.

Cu un investitor DTC frecvent cu care am vorbit, totuși, orice tânără companie DTC care se mută în comerțul cu amănuntul la începutul ciclului său de viață este un steag roșu pe care ar putea să-l cheltuiască excesiv pentru marketingul online. „Pentru că dacă funcționează online, de ce toate magazinele de vânzare cu amănuntul? De ce să nu rămâneți online și să scalați în timp? Aș putea vedea unul sau două magazine ca piese de PR, dar de ce să-mi asum toate cheltuielile generale, costul construirii?

Warby Parker a deschis faimoase locații în toată țara - 66 dintre ele până acum - dar există o diferență cheie. În timp ce cineva ar putea cumpăra o valiză nouă o dată la cinci ani, Warby a reușit să transforme ochelarii de vedere în accesorii de modă pe care oamenii le cumpără iar și iar, pentru a-și reîmprospăta aspectul. Magazinele nu numai că sunt un panou publicitar pentru marcă - pentru a face ecou Korey - ele ajută și la schimbarea comportamentului și a frecvenței cumpărăturilor. Într-adevăr, Warby a adus anul trecut mai multe vânzări de la magazinele sale decât a făcut-o de pe site-ul său.

Maestrul de relații publice Derris spune că companiile DTC își dau seama că „nu sunt doar digitale - sunt digitale mai întâi”. Aceasta este o clarificare majoră: aceștia pot folosi internetul pentru a evita barierele tradiționale de intrare, dar odată ce au ajuns, seamănă mai mult cu afacerea ca de obicei.

Marca de brici DTC Harry’s își vinde acum produsul prin Target, chiar intermediarul pe care aceste mărci îl susțin că îl elimină. Comerțul cu ridicata înseamnă nu numai că Harry renunță la o mare parte din marja sa brută pentru un comerciant cu amănuntul, dar și că nu poate urmări acei clienți și nu poate învăța din datele lor.

„Este doar o scară pură”, spune Bell Wharton. „Există atât de mulți oameni pe care îi puteți contacta online, dar există un segment masiv de oameni care încă fac cumpărături offline și doriți să vă puteți adresa acelei piețe. Ținta este modalitatea de a o face. ' În februarie, Harry a strâns 112 milioane de dolari suplimentari în capital de risc pentru a urmări un fel de strategie de nouă epocă Procter & Gamble. Recent, a investit în compania Hims de prevenire a căderii părului DTC, iar co-fondatorul lui Harry, Raider, a investit personal în lansarea de tampoane DTC Lola - ambele produse ale cărora vă puteți imagina că apar pe rafturile Target. (Alte mărci DTC care vând în Target includ marca afro-americană de îngrijire personală Bevel și compania de saltele Casper, care se pare că ar fi primit 75 de milioane de dolari în finanțare de la retailerul mare.)

BaubleBar merge chiar mai departe. La început, CEO-ul Jain știa că ea și cofondatorul ei, Daniella Yacobovsky, identificaseră o categorie promițătoare pentru DTC. Bijuteriile de modă - cum ar fi cerceii cu ciucuri de 35 USD și colierele de rășină de 45 USD - sunt un produs cu o cifră de afaceri mare, bazat pe tendințe, cu marje masive de 90%, de care comercianții cu amănuntul sunt mereu înfometați să vândă mai mult. (Bijuteriile de costume sunt echivalentul de modă al gumei pe care o achiziționați impulsiv în timp ce așteptați la coadă la un 7-Eleven.) De ce să limitați baza potențială de clienți BaubleBar la cei care și-au căutat noul brand, atunci când a existat un joc mult mai mare - furnizarea de modă bijuterii pentru oricine a vrut să le vândă?

Așadar, compania a petrecut ultimii șapte ani făcând exact acest lucru - vânzând DTC prin intermediul site-ului său web și apoi realizând produse cu etichetă privată și cu etichetă albă pentru alți designeri și comercianți cu amănuntul precum Target. După ce a primit puține finanțări VC, spune Jain, compania din New York, acum profitabilă, câștigă 50% din veniturile sale din acele alte canale de vânzare cu amănuntul. „Nu ne uităm la industria noastră și spunem„ perturbăm un Luxottica ”. Construim unul pentru că nu există ”, spune Yacobovsky.

Bineînțeles, doar câteva companii vor avea vreodată șanse la acapararea terenurilor pe care le fac Harry și BaubleBar. „Nouăzeci la sută dintre aceste mărci vor eșua”, spune Derris. 'Dar 90 la sută din toate mărcile eșuează. Asta este ceea ce se intenționează să se întâmple și este cinic să ne concentrăm asupra ei.

Shakeout-ul

Chiar dacă Kirsten Green de la Forerunner Ventures continuă să finanțeze mai multe startup-uri DTC, ea recunoaște că „există o mulțime de companii, atât de multe companii, care sunt susținute de riscuri care nu ar trebui să fie”. În multe cazuri, spune ea, fondatorii ar putea fi mai bine dacă vor lua mai puțini bani de risc, își vor construi companiile într-un mod mai conservator și vor ajunge să dețină mize mai mari de 50 de milioane sau 75 de milioane de dolari, decât riscând totul pentru a construi o companie puțin probabilă de 1 miliard de dolari.

MeUndies, de exemplu, a strâns aproximativ 10 milioane de dolari de la lansarea sa în 2011. A devenit profitabil de la început și este în continuare, la vânzări la nord de 50 de milioane de dolari. „Am prieteni care înființează companii DTC”, spune directorul general Lalezarian, „și încerc adesea să le vorbesc să nu crească VC pentru a crește cu orice preț. Ai nevoie de el pentru a dezvolta afacerea, dar în acea fază dintre lansare și profitabilitate, te poate pune pe o cale nesustenabilă. '

Multe startup-uri sunt deja pe această pistă nesustenabilă și, dacă Derris are dreptate, ce va deveni din 90% care nu vor deveni următorul Warby? Unii se vor plia, așa cum a făcut concurentul pentru canapea Burrow Greycork în 2017. Unii se vor îmbina, mai ales în categorii aglomerate, cum ar fi saltele. În timp ce Dollar Shave Club s-a vândut cu 1 miliard de dolari către Unilever, mulți alții vor urma probabil calea companiei de îmbrăcăminte pentru bărbați DTC Bonobos, care anul trecut s-a vândut către Walmart cu 310 milioane de dolari - nu tocmai visul când consideri că a strâns peste 127 de milioane de dolari în Capital de risc.

În loc să provoace o revoluție a comerțului cu amănuntul, poate că această nouă generație de companii DTC va deveni ceva de genul unei conducte de inovație pentru vechea gardă pe care încearcă să o perturbe. „Pentru companiile vechi, este un mod ieftin de a obține o nouă bază de clienți, informații de marketing, expertiză în comerțul electronic”, afirmă un fondator al DTC. „Când mă gândesc la asta din punctul de vedere al unui CV, este o strategie inteligentă. Este aproape ca un pariu fără risc: Iată 1 milion de dolari și știu că cel puțin voi câștiga 5 milioane de dolari. Un alt fondator spune: „Cu toții trebuie să ne înșelăm mult pentru a nu avea cel puțin un rezultat pozitiv.”

După aproape un deceniu, ajutând aceste startup-uri să-și creeze mesajele de marcă, Derris își dorește acum matematica. Cel mai nou braț al afacerii sale de PR? Un fond de capital de risc care, parțial, investește în startup-uri DTC. În mod similar, Wharton's Bell s-a mutat la New York pentru a lansa Idea Farm, o companie care construiește și investește în mărci DTC, sfătuită de principalii jucători din scena DTC, printre care și cofondatorii Warby.

Idea Farm recomandă acum o nouă companie de cărucioare DTC, inițiată de un absolvent Wharton din 2017. De asemenea, cloceste o companie de produse pentru baie pentru care a angajat un alt alum recent. În martie, McKean a lui Bristle a decis că mai sunt multe de urmat dincolo de periuțele de dinți - „îngrijirea orală”. Dacă se termină pe măsură ce își termină MBA, spune Bell, Idea Farm ar putea investi și în acea companie. „Vând pachete cu toate lucrurile de care ai putea avea nevoie - apă de gură, stimulatoare de gingie, pastă de dinți”, spune Bell. - Este destul de interesant.