Puțini oameni și-au testat puterea atât de public sau în circumstanțe atât de cumplite, cum ar fi Căpitanul „Sully” Sullenberger . Cu puțin peste un deceniu în urmă, pilotul SUA Airways Flight 1549 și-a desfășurat lecțiile de conducere în valoare de o viață pentru a ateriza în siguranță avionul cu dizabilități în râul Hudson, o faptă pe care o acordă în mod obișnuit performanțelor echipei - mai degrabă decât individuale.
De atunci, o mulțime de lideri de afaceri și alții și-au căutat cunoștințele despre importanța stăpânirii meșteșugurilor, a păstrării vigilenței constante, a învățării continue și a dorinței de a asculta mereu. Sullenberger a vorbit cu Inc. despre experiența sa de comandă, modalități de a îmbunătăți modul în care este predată conducerea și, bineînțeles, acea zi importantă din 2009.
Inc. : Pe cine ai admirat când ai crescut? Ce te-au învățat? Sullenberger: Tatăl meu a fost ofițer de marină în cel de-al doilea război mondial. El m-a învățat încă de la o vârstă fragedă despre responsabilitățile unui lider: că un comandant este în cele din urmă responsabil pentru fiecare aspect al bunăstării celor din grija sa. Și vai de orice lider care, printr-o lipsă de previziune sau eroare de judecată, face ca cineva să fie rănit.
Unul dintre mentorii mei a fost primul meu instructor de zbor, L.T. Cook Jr. El a fost un duster de culturi: un om de câteva cuvinte, dar de standarde înalte. Ceea ce m-a învățat a pus bazele carierei mele de zbor. Zburați cu avionul. Cunoașteți-l intim. Dezvoltă abilitățile, cunoștințele, judecata și experiența pentru a putea gestiona ceva pe care nu l-ai anticipat niciodată, la un moment dat. Și asta, desigur, este exact ceea ce a trebuit să facem mulți ani mai târziu.
Ai fost pilot de vânătoare în Forțele Aeriene. Ce v-a învățat experiența dvs. în armată despre conducere?
Armata are o istorie lungă de secole a unei culturi foarte disciplinate și puternice. Valorile și cunoștințele instituționale tacite pot fi exprimate în tradiții pe care chiar și nemilitarii le vor ști: Nu renunțați la navă. Nu cât sunt eu aici. Nimeni nu a rămas în urmă. Și toată lumea știe din istoria serviciului lor și din conflictele anterioare despre curajul, integritatea și spiritul de corp. Datorită acestor valori de bază, ei știu cum să facă lucruri dificile, chiar și în situații în care succesul pare aproape imposibil. Ei lucrează împreună sub provocări extreme pentru a supraviețui.
Ce a trebuit să schimbi când te-ai mutat în aviația civilă?
În armată, există modalități foarte specifice de a îndeplini sarcini și de a interacționa cu ceilalți. În lumea civilă, există un milion de modalități de a ajunge de la A la B și poate 900.000 dintre ele au suficientă dreptate. Deci, în aviația civilă, deși a fost întotdeauna important să se respecte respectarea procedurii, a existat, de asemenea, mult spațiu pentru tehnică, pentru judecată. A fost o schimbare culturală uriașă în ceea ce privește realizarea muncii.
Privind în urmă în ziua zborului 1549 de acum 10 ani, v-ați surprins în vreun fel?
Surpriza a fost cât de intensă a fost. În aviația comercială, lucrăm din greu să nu fim surprinși de nimic. Planificăm în avans, anticipăm fiecare curs de acțiune și avem alternative de acțiune. Dar efectul de tresărire a fost imens în acele prime secunde când păsările ne-au lovit și au deteriorat motoarele - s-a dovedit iremediabil. Și pierderea forței a fost bruscă. Răspunsul fiziologic normal al corpului meu la acest stres subit care pune viața în pericol a fost intens. Tensiunea mi-a crescut. Pulsul mi-a crescut. Cu toții avem viziune în tunel pe măsură ce câmpurile noastre perceptive se îngustează din cauza stresului. Dar, ca profesioniști, am învățat să stăpânim meseria și să ne stăpânim pe noi înșine. Am avut disciplina mentală să ne compartimentăm mintea și să ne concentrăm clar asupra sarcinilor la îndemână.
cât valorează Kathy Bates
Cum te gândești la risc?
Am făcut un studiu destul de mare asupra riscului. Și am o înțelegere profundă că rezultatele nu sunt aproape niciodată rezultatul unui singur eșec sau eroare. Ele sunt rezultatul final al unui lanț cauzal de evenimente. Așa că am început la începutul carierei mele să mă sensibilizez la condițiile latente și la riscurile sistemice. Am citit despre accidentele istorice și despre lanțul de evenimente care au dus la ele. Așa că am putut vedea când lucrurile au început să se schimbe și condițiile nu erau la fel de ideale pe cât erau. Și aș spune că aceasta este încă o verigă mică în lanț. Dacă nu-l atenuez, dacă nu iau măsuri pentru a preveni ca acesta să provoace rău, atunci s-ar putea. Deci sunt un practicant atent.
Unii experți citează smerenia ca fiind o componentă importantă a unei mari conduceri. A fost greu să susții umilința când lumea te-a tot numit erou?
Deloc. Temperamentul meu natural nu este să caut să fiu centrul atenției. Ceea ce a fost greu a fost reducerea acestui decalaj între ceea ce am gândit și simțit și ceea ce alții păreau să gândească și să simtă despre acest eveniment - și, prin extensie, despre mine. A trebuit să fac un compromis intelectual cu mine: să spun că voi accepta cu grație darul recunoștinței lor, dar nu-l voi lua pe deplin ca pe propria mea mantie. Nu o să cred complet că sunt atât de eroic sau de grozav pe cât și-ar putea presupune.
Un lucru despre perspectiva mea s-a schimbat. În primele zile, aș spune că ne făceam treaba. Spunând doar că ne-am vândut pe toți scurt. În retrospectivă, am ajuns atât de bine atât de repede, atât de repede, în circumstanțe atât de dificile, încât cred că ne-am făcut treaba extraordinar de bine.
Cum produceți o cultură excelentă într-o echipă mai mică - cum ar fi una care operează un avion sau poate construiește o pornire?
Începe cu valori de bază. Începe cu conducerea prin exemplu. Încercând să trăiești ceea ce crezi și să le faci evident celor din jur. Mai ales într-o echipă mică, nici un cuvânt, nici o interacțiune nu trece complet neobservată sau este fără consecințe. Dacă pornești discuția, oamenii o observă. Și dacă nu, ei observă asta. Deci, cred că încercarea de a modela atitudinile, comportamentul, valorile în care crezi, pe care vrei să le vezi. Dacă faci asta, poate fi contagios. Curajul poate fi contagios. Compasiunea poate fi contagioasă. Competență. Învățare continuă. Lupta constantă pentru excelență poate fi contagioasă. Și asta beneficiază nu doar dvs. și echipa dvs., ci și societatea.
Problemele culturale au contribuit la probleme în industria companiilor aeriene?
Ne luptăm cu asta de la frații Wright. În vremurile proaste, nu era prea recunoscut faptul că conducerea era importantă, că construirea unei echipe era importantă. Și, desigur, rata accidentelor reflectă acest lucru. La sfârșitul anilor '80, am contribuit la dezvoltarea primului curs de consolidare a echipei de conducere la compania mea aeriană. Am observat cum cei mai buni căpitani și-au construit și au condus echipajele: cum au comunicat, s-au descurcat cu distracția, și-au gestionat sarcinile de lucru și au blocat erorile. Cum au luat o echipă de experți și au creat o echipă de experți. Am aplatizat ierarhia, astfel încât să fie sigur din punct de vedere psihologic pentru un însoțitor de bord junior să se adreseze unui căpitan senior cu privire la o problemă de siguranță. Și am contribuit la crearea în rândul membrilor echipei a unui sentiment comun de responsabilitate pentru rezultat. Fiecare dintre companiile aeriene majore a făcut acest lucru în ultimii 20 sau 30 de ani, care este unul dintre principalele motive pentru care aviația a devenit atât de sigură.
Ce îi lipsește de obicei oamenilor despre conducere?
Există un caz de afaceri puternic pentru ca liderii să aibă nu doar abilități financiare sau tehnice, ci și abilități umane. Una dintre cele mai fundamentale responsabilități ale conducerii este crearea unei culturi în care toți suntem capabili și dispuși să facem cea mai bună muncă. În orice caz, în afară de cel mai scurt termen, este întotdeauna mai bun și mai ieftin să-l corectăm prima dată, decât să încercăm să reparăm daunele ulterior.
Trebuie să facem o treabă mai bună predând leadership în conformitate cu valorile de bază. Team building: modul în care vă conectați cu grupurile. Cum îi motivați, nu doar cu bani, ci și cu satisfacția la locul de muncă. Cum să împărtășești succesul. Dacă le putem aminti oamenilor nu doar ce trebuie să facă și cum să o facă, ci și de ce o facem și pentru cine, va exista o puternică influență pozitivă pe linia de jos.
Cum te poți pregăti să conduci?
Există o mulțime de oportunități de a face diferența în moduri mai mici sau mai puțin evidente. Există modalități de a conduce chiar și conducerea în trafic: alegând să lăsați pe cineva din fața dvs., mai degrabă decât să îl întrerupeți. Uneori, un grup mic va experimenta o anumită stângăcie socială, iar apoi o persoană va lua inițiativa de a spune un cuvânt sau de a face ceva. Și oamenii îi vor urma. Atât este nevoie. Fiind cel care spune: „De aici începem”.
