Cultura corporativă se referă la valorile, atitudinile, standardele și credințele comune care caracterizează membrii unei organizații și definesc natura acesteia. Cultura corporativă este înrădăcinată în obiectivele, strategiile, structura și abordările unei organizații în ceea ce privește forța de muncă, clienții, investitorii și comunitatea mai mare. Ca atare, este o componentă esențială în succesul sau eșecul final al oricărei afaceri. Conceptele strâns legate, discutate în altă parte a acestui volum, sunt etica corporativă (care afirmă formal valorile companiei) și imaginea corporativă (care este percepția publică a culturii corporative). Conceptul este oarecum complex, abstract și greu de înțeles. O modalitate bună de a o defini este prin indirectare. Hagberg Consulting Group face exact acest lucru pe pagina sa web pe această temă. HCG sugerează cinci întrebări care, dacă au răspuns, ajung la esență:
- Ce 10 cuvinte ați folosi pentru a descrie compania dvs.?
- Pe aici ce este cu adevărat important?
- Pe aici cine este promovat?
- Pe aici ce comportamente sunt recompensate?
- Pe aici cine se potrivește și cine nu?
După cum sugerează aceste întrebări, fiecare companie are o cultură - dar nu toate culturile (sau aspectele acestora) ajută o companie să își atingă obiectivele. Întrebările sugerează, de asemenea, că companiile pot avea o „cultură reală”, discernabilă răspunzând la aceste întrebări și o altă întrebare care poate suna mai bine, dar poate să nu fie adevărata.
câți ani are Paul Kemsley
URGENȚĂ ȘI CARACTERISTICI
Conceptul de cultură corporativă a apărut ca o realitate cultivată în mod conștient în anii 1960, de-a lungul evoluțiilor conexe, cum ar fi mișcarea responsabilității sociale - ea însăși consecința ecologismului, a consumismului și a ostilității publice față de multinaționale. Conștientizarea culturii corporative a fost, fără îndoială, o consecință a creșterii, nu în ultimul rând a expansiunii peste hotare - unde corporațiile s-au trezit concurente în alte culturi naționale. Concurența SUA cu Japonia, cu cultura sa corporativă unică, a fost încă o altă influență. La fel a fost creșterea la fața locului a guru-urilor de conducere al căror decan era Peter Drucker. Pe măsură ce corporațiile au devenit conștiente de ele însele ca actori de pe scena socială, cultura corporativă a devenit un alt aspect al afacerii de urmărit și evaluat - alături de măsurile „dure” de active, venituri, profituri și rentabilitatea acționarilor.
Cultura corporativă, prin definiție, afectează operațiunile unei firme. De asemenea, este, prin definiție, ceva care curge din management în jos și în exterior. În multe corporații, „cultura” a fost stabilită foarte devreme de activitatea carismatică și de conducerea unui fondator. Dar pe măsură ce tendințele majore devin profund instituționalizate, cultura corporativă devine, de asemenea, un obicei instituțional pe care îl dobândesc noii veniți. În practica reală, „reinventarea” corporației de sus în jos, prin urmare, este dificil de realizat, necesită timp și se întâmplă doar sub o conducere puternică.
Observatorii și analiștii fenomenului tind să subdivizeze cultura în diferitele sale expresii legate fie de circumscripțiile majore (angajați și muncitori, clienți, vânzători, guvern, comunitate), fie de metode sau stiluri de funcționare (precaut, conservator, asumat, agresiv , inovatoare). O cultură corporativă poate, de asemenea, depășind anumite limite, să devină suicidă - așa cum ilustrează cazul Enron Corporation, comerciantul de energie. În cultura Enron, un stil agresiv, creativ și cu risc ridicat a dus la fraude și la colapsul final. Analiza este utilă pentru a înțelege modul în care o cultură corporativă se exprimă în anumite domenii. Cu toate acestea, conceptul este social și cultural, așa cum sugerează fraza în sine. Nu se pretează reorganizării printr-o reamenajare a blocurilor de construcție standard.
CULTURA ÎN AFACERILE MICI
Cultura poate fi o considerație deosebit de importantă pentru întreprinderile mici. O cultură sănătoasă a companiei poate crește angajamentul și productivitatea angajaților, în timp ce o cultură nesănătoasă poate inhiba creșterea unei companii sau chiar contribui la eșecul afacerii. Mulți antreprenori, atunci când încep o nouă afacere, tind, în mod firesc, să își asume o mare responsabilitate. Pe măsură ce compania crește și adaugă angajați, totuși, stilul de management autoritar pe care proprietarul companiei l-a folosit cu succes într-o companie foarte mică poate deveni dăunător. În loc să încerce să păstreze controlul asupra tuturor aspectelor afacerii, proprietarul unei mici firme ar trebui, așa cum a spus consultantul Morty Lefcoe Afacerea Nation , depuneți eforturi pentru a „face pe toți ceilalți din organizație să vă facă treaba, în timp ce creați un mediu, astfel încât să o poată face”.
Într-o cultură sănătoasă, angajații se privesc ca parte a unei echipe și câștigă satisfacție ajutând compania în general să aibă succes. Când angajații simt că contribuie la un efort de grup de succes, este probabil ca nivelul lor de angajament și productivitate și, prin urmare, calitatea produselor sau serviciilor companiei să se îmbunătățească. În schimb, angajații dintr-o cultură nesănătoasă tind să se vadă ca indivizi, diferiți de companie, și să se concentreze asupra propriilor nevoi. Ei îndeplinesc doar cele mai de bază cerințe ale locurilor de muncă, iar motivația lor principală - și poate singură - este salariul lor.
Deoarece fiecare companie este diferită, există multe modalități de a dezvolta o cultură care funcționează. Următoarele sunt câteva principii principale pe care proprietarii de întreprinderi mici ar trebui să le ia în considerare pentru a crea o cultură corporativă sănătoasă:
Cultura corporativă predominantă începe în partea de sus . Antreprenorii trebuie să explice și să împărtășească viziunea lor despre viitorul companiei cu lucrătorii lor. „Lasă viziunea ta pentru companie să devină viziunea lor pentru companie”, a declarat John O'Malley în articolul său „Cum să creezi o cultură corporativă câștigătoare”. El continuă spunând că „o companie fără viziune are o natură reactivă, iar managementul acesteia este rareori încrezător în abordarea amenințărilor concurențiale și pășirea în viitor”. În plus, proprietarii de întreprinderi mici ar trebui să fie conștienți de faptul că propriul comportament și atitudini stabilesc standardul pentru întreaga forță de muncă. Proprietarii de întreprinderi mici care dau exemple slabe în domenii precum stilul de viață, devotamentul față de calitate, afacerea sau etica personală și relațiile cu alții (clienți, furnizori și angajați) își vor găsi cu siguranță companiile definite prin astfel de caracteristici.
Tratați toți angajații în mod egal . Antreprenorii ar trebui să trateze toți angajații în mod egal. Acest lucru nu înseamnă că proprietarii de afaceri nu pot acorda recompense suplimentare lucrătorilor care excelează, dar înseamnă că interacțiunile cu toți angajații ar trebui să se bazeze pe o bază de respect pentru ei. O capcană specială în acest domeniu pentru mulți proprietari de întreprinderi mici este nepotismul. Multe întreprinderi mici sunt deținute și exploatate de familie. Dar liniile genealogice ar trebui să fie irelevante în operațiunile zilnice. Întreprinderile „de succes” țin în mod constant „așteptări diferite” pentru membrii familiei pe care îi angajează ”, a menționat O'Malley. „A face altfel subminează rapid moralul angajaților”. A arăta favoritism la locul de muncă este ca și cum ai înota cu rechini - ești destinat să te muști. '
Deciziile de angajare ar trebui să reflecte cultura corporativă dorită . Înțeleptul proprietar de întreprindere mică va angaja lucrători care vor trata bine clienții și colegii de muncă și se vor dedica stăpânirii sarcinilor de care sunt responsabili. La urma urmei, „atitudine bună” este o componentă esențială a oricărei culturi corporative sănătoase. Dar antreprenorii și managerii lor trebuie să se asigure că deciziile de angajare nu se bazează pe probleme etnice, rasiale sau de gen. În plus, întreprinderile beneficiază de obicei de o forță de muncă diversă, mai degrabă decât de o persoană care este excesiv de omogenă.
Comunicarea bidirecțională este esențială . Proprietarii de afaceri mici care discută problemele în mod realist cu forța de muncă și solicită ajutorul angajaților pentru rezolvarea lor vor fi probabil recompensați cu un mediu intern sănătos. Acesta poate fi un atu important, pentru că odată ce s-a stabilit o cultură participativă și antrenantă, poate contribui la propulsarea unei mici afaceri înaintea concurenței sale.
Pe de altă parte, problemele legate de cultura corporativă pot juca un rol major în eșecurile întreprinderilor mici. Atunci când angajații îndeplinesc doar sarcinile necesare propriilor locuri de muncă, mai degrabă decât depun eforturi suplimentare în numele întregii afaceri, productivitatea scade și creșterea se oprește. Din păcate, mulți antreprenori tind să ignore culturile în curs de dezvoltare din cadrul afacerilor lor până când este prea târziu pentru a face schimbările necesare.
câți ani are kimberly j brown
Într-un articol pentru Antreprenor , Robert McGarvey a subliniat câteva semne de avertizare de probleme cu cultura companiei, inclusiv: creșterea cifrei de afaceri; dificultăți în angajarea unor oameni talentați; angajații care sosesc la serviciu și pleacă acasă la timp; participare redusă la evenimentele companiei; lipsa unei comunicări oneste și a înțelegerii misiunii companiei; o mentalitate „noi-contra-ei” între angajați și conducere; și scăderea calității și satisfacției clienților. O afacere mică care prezintă unul sau mai multe dintre aceste semne de avertizare ar trebui să ia în considerare dacă problemele provin din cultura companiei. În caz afirmativ, proprietarul unei mici afaceri ar trebui să ia măsuri pentru îmbunătățirea culturii, inclusiv reafirmarea misiunii și obiectivelor companiei și stabilirea unei relații mai deschise cu angajații.
BIBLIOGRAFIE
Barieră, Michael. „Construirea unei culturi sănătoase a companiei.” Afacerea Nation . Septembrie 1997.
„Cultură corporativă: spunându-i directorului general că bebelușul este urât”. Hagenberg Consulting Group. Disponibil de pe http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Adus la 2 februarie 2006.
Grensing-Pophal, Lin. „Angajarea pentru a se potrivi culturii dvs. corporative.” HRMagazine . August 1999.
Hindle, Tim. Ghid de strategie de teren . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. „Cultura Clash”. Antreprenor . Noiembrie 1997.
O'Malley, John. „Cum să creați o cultură corporativă câștigătoare.” Jurnalul de afaceri din Birmingham . 11 august 2000.
Phegan, Barry. Dezvoltarea culturii companiei dvs.: Bucuria conducerii . Context Press, 1996.
