Când Mohandas Gandhi era un tânăr avocat, era atât de timid încât nici măcar nu putea să se pronunțe într-o sală de judecată deschisă. De asemenea, era impulsiv și avea un temperament urât. Nelson Mandela a fost un naționalist furios, care a argumentat energic despre unirea forțelor cu alte grupuri rasiale într-o coaliție pentru a lupta împotriva apartheidului.
Totuși, așa cum explic în cartea mea Cascade , ambii bărbați au învățat să se cucerească pe ei înșiși și au evoluat în lideri inspiraționali care au condus schimbarea transformativă. Mișcările, așa cum sugerează și numele, trebuie să fie cinetice pentru a avea succes. Ei trebuie să înceapă într-un singur loc și să ajungă în altă parte, evoluând și schimbându-se pe parcurs.
Același lucru este valabil și pentru o organizație. Pentru a crea un impact real asupra lumii, mai întâi trebuie să conduceți schimbările pe plan intern. Orice transformare adevărată trebuie să înceapă cu valori, deoarece valorile sunt modul în care o întreprindere își onorează misiunea. Asta necesită angajament, deoarece valorile, dacă vor fi mai mult decât platitudini, costă întotdeauna ceva. Cu toate acestea, marile companii își asumă acest angajament.
Construirea unui genom al valorilor
Cand Lou Gerstner a preluat funcția de CEO al IBM în 1993, compania era aproape de faliment. Mulți au crezut că este un dinozaur și că ar trebui despărțit. Cu toate acestea, Gerstner a văzut că clienții săi au nevoie de el pentru a-i ajuta să-și conducă sistemele critice pentru misiune, iar moartea IBM a fost ultimul lucru pe care și-l doreau. Știa că, pentru a salva compania, ar fi transformat-o și a început cu valorile acesteia.
„La IBM ne pierdusem din vedere valorile”, Irving Wladawsky-Berger , mi-a spus unul dintre locotenenții șefi ai lui Gerstner. „IBM a apreciat întotdeauna competitivitatea, dar începusem să concurăm între noi, mai degrabă decât să lucrăm împreună pentru a învinge concurența. Lou a oprit acest lucru și chiar a dat drumul unor directori de rang înalt, care erau cunoscuți pentru lupte.
Împingerea executivilor de vârf pe ușă nu este niciodată ușoară. Majoritatea sunt muncitori, ambițioși și deștepți, așa cum au ajuns să fie directori de vârf. Cu toate acestea, uneori trebuie să concediați oameni răi , chiar dacă în exterior par performanți buni. Așa schimbi cultura și construiești un loc de muncă colaborativ.
cati ani are kimberly lana
Procedând astfel, Gerstner a condus una dintre marile schimbări din istoria corporației. La sfârșitul anilor '90, compania sa prospera din nou și continuă să fie profitabilă până în prezent. Acest lucru nu ar fi fost niciodată adevărat dacă ar vedea problema ca fiind doar o strategie și o tactică. IBM a trebuit să se schimbe mai întâi din interior.
Forjarea unui scop comun și a unei conștiințe comune
Cand Generalul Stanley McChrystal a preluat mai întâi Forțele Speciale din Irak, știa că are o mașină militară magnific concepută. Nici o forță din lume nu ar putea egala eficiența, expertiza și eficacitatea lor. Cu toate acestea, deși au câștigat fiecare bătălie, au pierdut războiul.
Problema, așa cum a explicat el în cartea sa, Echipă de echipe , nu a fost unul de capacitate, ci de interoperabilitate. Forțele sale vor ucide sau captura agenți din Al Qaeda și vor colecta informații valoroase. Cu toate acestea, de multe ori a fost nevoie de săptămâni pentru ca prizonierii să fie interogați și datele să fie analizate. În acea perioadă, informațiile nu mai erau de multe ori relevante sau acționabile.
Ceea ce și-a dat seama McChrystal a fost că, dacă forțele sale urmau să învingă o rețea, acestea trebuiau să devină o rețea și el își propunea să construiască conexiuni în cadrul organizației sale pentru a îmbunătăți încrederea și interoperabilitatea. El a îmbunătățit pozițiile de ofițer de legătură pentru a include numai cei mai buni operatori și comande încorporate în echipele de informații și viceversa.
În timp ce structura formală și liniile tradiționale de autoritate au rămas la locul lor, principiile de funcționare s-au schimbat semnificativ. Transformarea nu a fost imediată, dar în curând relațiile personale și scopul comun au înlocuit obiceiurile arhaice, procedurile și rivalitățile interne. Chiar și cei rezistenți la schimbare s-au trezit în număr mai mare și au început să-și modifice opiniile.
Acest lucru i-a permis lui McChrystal să schimbe și modul în care a condus. În timp ce în organizațiile tradiționale informațiile sunt transmise prin lanțul de comandă și deciziile sunt luate în partea de sus, McChrystal a văzut că modelul ar putea fi răsturnat. Acum, el a ajutat informațiile să ajungă la locul potrivit și deciziile puteau fi luate mai jos. Drept urmare, eficiența operațională a crescut cu un factor de șaptesprezece și în curând teroriștii au fost fugiți.
Crearea conștientizării culturale
Fiind una dintre cele mai mari birouri de credit din lume, clienții Experian depind de aceasta pentru a ajuta la stabilirea clienților cu riscuri bune și cu care nu. Dacă standardele sale sunt prea laxe, organizațiile de împrumuturi pierd bani din împrumuturi neperformante. Cu toate acestea, opusul este valabil și. Există, de asemenea, consecințe dacă nu reușește să identifice riscurile de credit bune.
„Unul dintre lucrurile care au făcut SUA să aibă atât de mult succes de-a lungul istoriei sale este principiul că toată lumea poate participa la visul american”, mi-a spus Alexander Lintner, președintele grupului la Experian. „Totuși, astăzi, dacă nu aveți acces la credit, este foarte greu să trăiți acel vis. Nu poți să cumperi o casă sau o mașină nouă sau să faci multe alte lucruri pe care majoritatea oamenilor vor să le facă.
cu care este căsătorită cu Kristine Leahy
„Dacă ne bazăm exclusiv pe scorurile tradiționale de credit, aproximativ 26 de milioane de adulți în vârstă de muncă sunt lăsați în afara sistemului de creditare”, a continuat el. „Asta înseamnă că clienții noștri pierd până la 26 de milioane de clienți potențiali. Deci, la Experian, am lucrat la scoruri extinse bazate pe date alternative , cum ar fi facturile de chirie și utilități, pentru a ajuta la stabilirea unui istoric al creditelor. '
cu care este căsătorită cu Sarah Spania
În calitate de imigrant destul de recent în țară, Lintner cunoaște problemele pe care le poate provoca lipsa unui istoric formal al creditelor. Credită eforturile companiei sale de a promova programe de conștientizare culturală pe plan intern Grupuri de resurse pentru angajați pentru pasiunea de a rezolva problemele pentru clienți și publicul larg, în special legate de incluziunea financiară.
Transformarea este întotdeauna o călătorie, niciodată o destinație
În mod clar, Experian nu și-a început Grupurile de resurse pentru angajați ca strategie de dezvoltare a produselor, ci pentru a îmbunătăți viața angajaților săi. „Ne străduim să facem un grup foarte divers de oameni să simtă că Experian este casa lor”, spune Lintner. Cu toate acestea, angajamentul său intern a contribuit la crearea empatiei pentru cei excluși din sistemul financiar și a contribuit la o soluție.
Șansele sunt că acest lucru nu se va termina cu utilizarea de date alternative pentru îmbunătățirea scorurilor de credit, ci va afecta multe alte fațete ale activității sale. Pentru a conduce o adevărată dorință de a rezolva probleme, aceasta trebuie să fie autentică. La fel ca Gandhi și Mandela, trebuie să conduci mai întâi schimbarea internă dacă speri să creezi un impact real asupra lumii.
Wladawsky-Berger vorbește despre transformarea anterioară a IBM în termeni similari. „Deoarece transformarea a fost în primul rând despre valori și tehnologia în al doilea rând, am putut continua să îmbrățișăm acele valori pe măsură ce tehnologia și piața au continuat să evolueze”, mi-a spus el și credită că transformarea în valori cu profitabilitatea continuă a companiei. Deși IBM a avut încă provocările sale de-a lungul anilor, nimeni nu mai vorbește despre despărțirea acesteia.
Ceea ce majoritatea organizațiilor nu reușesc să înțeleagă și să interiorizeze este că transformarea este întotdeauna o călătorie, niciodată o destinație. Nu există o rentabilitate imediată a investiției din schimbarea culturală. Investitorii nu vă vor înveseli pentru concedierea angajaților de top care sunt perturbatori sau pentru crearea de grupuri de resurse pentru angajați. Totuși, marile companii înțeleg că transformarea începe întotdeauna de acasă.
Dezvăluire: În trecut, Experian a plătit pentru mine să particip la conferința anuală și să călătoresc pentru a vorbi cu directorii săi.
