Un cerc de calitate este o tehnică de management participativ care solicită ajutorul angajaților în rezolvarea problemelor legate de propriile locuri de muncă. Cercurile sunt formate din angajați care lucrează împreună într-o operațiune care se întâlnesc la intervale de timp pentru a discuta probleme de calitate și pentru a elabora soluții pentru îmbunătățiri. Cercurile de calitate au un caracter autonom, sunt de obicei mici și sunt conduse de un supraveghetor sau de un lucrător senior. Angajații care participă la cercuri de calitate primesc de obicei instruire în metode formale de rezolvare a problemelor - cum ar fi brainstorming, analiza pareto și diagrame cauză-efect - și sunt apoi încurajați să aplice aceste metode fie la probleme specifice sau generale ale companiei. După finalizarea unei analize, aceștia își prezintă adesea concluziile conducerii și apoi se ocupă de implementarea soluțiilor aprobate. Apropo, analiza Pareto este numită după economistul italian, Vilfredo Pareto, care a observat că 20 la sută dintre italieni au primit 80 la sută din venituri - prin urmare principiul că cele mai multe rezultate sunt determinate de câteva cauze.
Interesul producătorilor americani pentru cercurile de calitate a fost declanșat de îmbunătățiri dramatice ale calității și competitivității economice a produselor japoneze în anii post-al doilea război mondial. Accentul cercurilor japoneze de calitate a fost pe prevenirea apariției defectelor, mai degrabă decât prin sacrificare în timpul inspecției post-producție. Cercurile japoneze de calitate au încercat, de asemenea, să minimizeze resturile și timpul de nefuncționare care au rezultat din defectele de piese și produse. În Statele Unite, mișcarea cercului de calitate a evoluat pentru a cuprinde obiectivele mai largi de reducere a costurilor, îmbunătățirea productivității, implicarea angajaților și activități de rezolvare a problemelor.
Mișcarea cercului de calitate, alături de controlul total al calității, deși îmbrățișată într-un mod major în anii 1980, a dispărut în mare măsură sau a suferit transformări semnificative din motivele discutate mai jos.
cat de inalta este Elena dintre femei
FUNDAL
Cercurile de calitate au fost inițial asociate cu tehnicile japoneze de management și fabricație. Introducerea cercurilor de calitate în Japonia în anii postbelici a fost inspirată de prelegerile lui W. Edwards Deming (1900—1993), un statistician pentru guvernul SUA. Deming și-a bazat propunerile pe experiența firmelor americane care operează în conformitate cu standardele industriale din timpul războiului. Remarcând faptul că conducerea americană a acordat în mod obișnuit managerilor și inginerilor de linie aproximativ 85% din responsabilitatea pentru controlul calității, iar muncitorilor de linie doar aproximativ 15%, Deming a susținut că aceste acțiuni ar trebui inversate. El a sugerat reproiectarea proceselor de producție pentru a ține cont mai mult de controlul calității și educarea continuă a tuturor angajaților dintr-o firmă - de sus în jos - în tehnici de control al calității și tehnologii de control statistic. Cercurile de calitate erau mijloacele prin care urma să aibă loc această educație continuă pentru lucrătorii din producție.
Deming a prezis că, dacă firmele japoneze ar adopta sistemul de control al calității pe care l-a susținut, națiunile din întreaga lume vor impune cote de import pentru produsele japoneze în termen de cinci ani. Predicția sa a fost justificată. Ideile lui Deming au devenit foarte influente în Japonia și a primit mai multe premii de prestigiu pentru contribuțiile sale la economia japoneză.
Principiile cercurilor de calitate ale Deming pur și simplu au mutat controlul calității pe o poziție anterioară în procesul de producție. În loc să se bazeze pe inspecții post-producție pentru a detecta erori și defecte, cercurile de calitate au încercat să prevină apariția defectelor. Ca bonus suplimentar, timpul de nefuncționare al mașinii și materialele uzate care au apărut anterior din cauza defectelor produsului au fost reduse la minimum. Ideea lui Deming că îmbunătățirea calității ar putea crește productivitatea a dus la dezvoltarea în Japonia a conceptului de control al calității totale (TQC), în care calitatea și productivitatea sunt privite ca pe două fețe ale unei monede. TQC a cerut, de asemenea, ca furnizorii producătorului să utilizeze cercuri de calitate.
Cercurile de calitate din Japonia făceau parte dintr-un sistem de relații de cooperare relativ relativ cooperantă, care implică sindicatele companiei și garanțiile de angajare pe viață pentru mulți angajați permanenți cu normă întreagă. În concordanță cu acest sistem descentralizat, orientat spre întreprindere, cercurile de calitate au oferit un mijloc prin care lucrătorii din producție au fost încurajați să participe la problemele companiei și prin care conducerea să poată beneficia de cunoștințele intime ale lucrătorilor din producție despre procesul de producție. Numai în 1980, modificările rezultate din sugestiile angajaților au dus la economii de 10 miliarde de dolari pentru firmele japoneze și bonusuri de 4 miliarde de dolari pentru angajații japonezi.
Interesul activ american pentru controlul calității japonez a început la începutul anilor 1970, când producătorul aerospațial american Lockheed a organizat un tur al uzinelor industriale japoneze. Această călătorie a marcat un punct de cotitură în modelul stabilit anterior, în care managerii japonezi făcuseră tururi educaționale la fabricile industriale din Statele Unite. Ulterior, cercurile de calitate s-au răspândit rapid aici; până în 1980, mai mult de jumătate din firmele din Fortune 500 implementaseră sau intenționau să implementeze cercuri de calitate. Cu siguranță, acestea nu au fost instalate uniform peste tot, ci au fost introduse în scopuri experimentale și ulterior extinse selectiv - și, de asemenea, au fost încheiate.
La începutul anilor 1990, Consiliul Național pentru Relații în Muncă al SUA (NLRB) a emis mai multe hotărâri importante cu privire la legalitatea anumitor forme de cercuri de calitate. Aceste hotărâri s-au bazat pe Legea Wagner din 1935, care interzicea sindicatele companiilor și organizațiile de muncă dominate de conducere. O hotărâre a NLRB a considerat ilegale programele de calitate stabilite de firmă, care includeau agende dominate de firmă și care vizau condițiile de angajare în cadrul firmei. O altă hotărâre a susținut că comitetele de conducere a muncii ale unei companii erau de fapt organizațiile muncitorilor obișnuite să ocolească negocierile cu un sindicat. Ca urmare a acestor hotărâri, un număr de reprezentanți ai angajatorilor și-au exprimat îngrijorarea cu privire la faptul că cercurile de calitate, precum și alte tipuri de programe de cooperare în domeniul managementului forței de muncă, ar fi împiedicate. Cu toate acestea, NLRB a declarat că aceste hotărâri nu erau acuzații generale împotriva cercurilor de calitate și a programelor de cooperare în domeniul managementului forței de muncă, ci vizau în mod specific practicile companiilor în cauză.
BULLEȚI DE ARGINT ȘI MARKSMANSHIP
La mijlocul anilor 2000, cercurile de calitate sunt aproape universal destinate coșului de gunoi al tehnicilor de gestionare. James Zimmerman și Jamie Weiss, scriind în Calitate , a rezumat chestiunea astfel: „Inițiativele de calitate și productivitate au apărut și au dispărut în ultimele decenii. Lista „deja ranschide” include cercuri de calitate, control statistic al proceselor, managementul calității totale, diagnosticarea protocolului Baldrige, planificarea resurselor la nivelul întregii întreprinderi și producția slabă. Majoritatea au fost sănătoase din punct de vedere teoretic, dar sunt inconsistente în implementare, nu îndeplinind întotdeauna promisiunile pe termen lung. '
Nilewide Marketing Review a spus același lucru în cuvinte similare: „Mofturile de management ar trebui să fie blestemul lumii afacerilor - la fel de inevitabil ca noaptea după ziua, următoarea moft urmează ultima. Nimic nu mai caracterizează natura dezastruoasă a următoarei așa-numite excelențe decât exemplul cercurilor de calitate. La sfârșitul anilor '80, s-au ridicat la înălțimi ciudate, prezentând așa-numitul secret al companiilor japoneze și modul în care companiile americane, cum ar fi Lockheed, le-au folosit în avantajul lor. Pe fondul tuturor noilor consultanțe și articole de management, toată lumea a ignorat faptul că Lockheed le abandonase în 1978 și mai puțin de 12% din companiile originale le foloseau în continuare.
Harvey Robbins și Michael Finley, scriind în cartea lor, De ce noile echipe nu funcționează , a spus-o foarte clar: „Acum, știm ce s-a întâmplat cu cercurile de calitate la nivel național - au eșuat, pentru că nu aveau putere și nimeni nu le asculta.” Robbins și Finley citează cazul lui Honeywell, care a format 625 de cercuri de calitate, dar apoi, în termen de 18 luni, le-a abandonat pe toate, cu excepția celor 620 dintre ele.
În mod evident, industria japoneză a îmbrățișat și a aplicat cercuri de calitate (ideea unui gânditor american) și QC a contribuit la dominarea actuală a japonezilor în multe sectoare, în special în automobile. Dacă QC a devenit un mod în SUA și nu a reușit să livreze, implementarea a fost cu siguranță un motiv important - așa cum au subliniat Zimmerman și Weiss. Adaptatorii americani de QC ar fi putut vedea practica ca un glonț de argint și nu s-au deranjat să tragă direct. Motivul pentru care o succesiune de alte tehnici de gestionare, fără îndoială, sensibile, de asemenea, aparent nu a reușit să obțină tracțiune, se datorează tendinței managementului modern de a îmbrățișa rețete mecanice pentru succes, fără a se deranja să le înțeleagă și să le interiorizeze pe deplin și să le absorbă spiritul .
Valoarea netă zakbags 2017
CERINȚE PENTRU SUCCES
Problemele de adaptare, care au determinat abandonarea cercurilor de calitate, sunt clarificate printr-o privire asupra condițiilor pe care doi experți le consideră necesare pentru succesul cercurilor de calitate. Ron Basu și J. Nevan Wright, în cartea lor Calitate dincolo de Six Sigma (o altă tehnică de management al calității) a specificat șapte condiții pentru implementarea cu succes a cercurilor de calitate. Acestea sunt rezumate mai jos:
- Cercurile de calitate trebuie să fie echipate în întregime de voluntari.
- Fiecare participant trebuie să fie reprezentativ pentru o activitate funcțională diferită.
- Problema care trebuie abordată de QC ar trebui să fie aleasă de cerc , nu de către conducere, iar alegerea este onorată chiar dacă nu duce vizibil la un scop de management.
- Conducerea trebuie să sprijine cercul și să-l finanțeze în mod adecvat chiar și atunci când cererile sunt banale și cheltuielile sunt dificil de conceput ca ajutând la soluții reale.
- Membrii cercului trebuie să primească o pregătire adecvată în rezolvarea problemelor.
- Cercul trebuie să-și aleagă propriul lider dintre membrii săi.
- Conducerea ar trebui să numească un manager ca mentor al echipei, însărcinat să ajute membrii cercului să-și atingă obiectivele; dar această persoană nu trebuie să gestioneze QC.
„Cercurile de calitate au fost încercate în SUA și Europa, adesea cu rezultate slabe”, spun Basu și Wright. „Din experiența noastră combinată de prima mână a cercurilor de calitate din Australasia, Marea Britanie și Europa, America de Sud, Africa, Asia și India, credem că cercurile de calitate vor funcționa dacă [aceste] reguli sunt aplicate.”
Orice manager cu experiență, care are în vedere regulile prezentate mai sus și mediile tipice de management în care lucrează sau a lucrat în trecut, va putea discerne destul de ușor de ce QC nu a luat o poziție fermă în mediul SUA. În ceea ce privește proprietarul unei întreprinderi mici, acesta poate fi într-o poziție foarte bună pentru a încerca această abordare dacă se simte natural. Un element evident de succes, confirmat de Basu și Wright, este acela că QC trebuie practicat într-un mediu de încredere și abilitare.
relația dintre josh blaylock și johanna braddy
BIBLIOGRAFIE
Basu, Ron și J. Nevan Wright. Calitate dincolo de Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Gestionarea modurilor de calitate: Cum a învățat America să joace jocul de calitate . Oxford University Press, 1999.
„Imitați excelența?” Nilewide Marketing Review . 23 octombrie 2005.
Robbins, Harvey și Michael Finley. De ce nu funcționează noile echipe: ce nu merge bine și cum să o faci corect . Editori Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P. și Jamie Weiss. „Cele șapte păcate capitale ale celor șase sigme: în timp ce cele șapte păcate pot fi răscumpărarea mortală este posibilă.” Calitate . Ianuarie 2005.
