In urma cu cativa ani, Elon Musk a scris un e-mail angajaților Tesla subliniind modurile în care compania s-ar putea diferenția de concurenți. „Evident, nu putem concura cu marile companii de automobile, ca mărime”, a scris Musk, „așa că trebuie să o facem cu inteligență și agilitate”.
O parte din „inteligență și agilitate”, a insistat Musk, a rezistat tendinței de a crea diviziuni în Tesla, o problemă care deseori infectează companiile pe măsură ce cresc în mărime.
Musk a explicat:
Managerii ar trebui să lucreze din greu pentru a se asigura că nu creează silozuri în cadrul companiei care creează o mentalitate de noi față de ei sau care împiedică comunicarea în vreun fel. Din păcate, aceasta este o tendință naturală și trebuie combătută activ. Cum poate ajuta Tesla ca departamentele să ridice bariere între ele sau să-și vadă succesul ca fiind relativ în cadrul companiei în loc de colectiv? Suntem cu toții în aceeași barcă. Întotdeauna priviți-vă ca lucrând pentru binele companiei și niciodată departamentul dvs.
Interesant este că Steve Jobs a încurajat o filozofie similară la Apple cu mulți ani în urmă.
valoarea netă laura san giacomo
Locurile de muncă s-au întors la Apple în 1997, compania fiind în pragul falimentului. La scurt timp, Apple a început să lucreze la un nou dispozitiv pe care Jobs l-ar descrie în mod inteligent drept „o mie de cântece în buzunar”. Acel dispozitiv, desigur, era iPod-ul.
IPod-ul a fost supranumit „ucigașul Walkman”, o referință la regele anterior al cotei de piață în playere de muzică portabile, Sony Walkman. Dar cum a reușit Apple să treacă peste Sony, o imensă corporație care domina piața, deținea propria companie de muzică și el însuși venise cu Walkman?
Pentru că Jobs a îmbrățișat „regula fără siloz”.
În biografia sa despre Jobs, Walter Isaacson explică:
De ce a eșuat [Sony]? În parte, pentru că a fost o companie, precum AOL Time Warner, care a fost organizată în divizii (acel cuvânt în sine era de rău augur) cu propriile lor rezultate; obiectivul realizării unei sinergii în astfel de companii prin stimularea diviziilor să lucreze împreună a fost de obicei elusiv.
Jobs nu a organizat Apple în diviziuni semiautonomice; el a controlat îndeaproape toate echipele sale și le-a împins să funcționeze ca o companie coezivă și flexibilă, cu o singură linie de profit și pierdere.
Isaacson continuă să descrie modul în care Sony, la fel ca multe companii, și-a făcut griji cu privire la canibalizare. Construirea unui nou player muzical și a unui serviciu care să încurajeze oamenii să împărtășească melodii digitale ar afecta probabil divizia de discuri a companiei. Dar Jobs a predicat faimos că o companie nu ar trebui să se teamă de canibalizare.
Hoyle Sampson, Sr.
„Dacă nu te canibalizezi, altcineva o va face”, a spus Jobs.
Așa cum ilustrează aceste două povești, regula fără siloz a fost inseparabil legată de doctrinele companiei care au contribuit la succesul Apple și Tesla. Este o regulă care se bazează pe principiile Inteligenta emotionala, abilitatea de a face emoțiile să funcționeze pentru tine, în loc să fie împotriva ta.
Și vă poate ajuta și organizația.
De ce ar trebui să îmbrățișați regula fără siloz
Pe măsură ce compania dvs. crește, crește și potențialul de comportament diviziv. Fie în mod conștient, fie subconștient, echipele se vor întrece deseori una pe cealaltă și, uneori, lucrează contrar interesului superior al celuilalt, încercând să facă o impresie favorabilă șefului.
Cum poți combate această tendință?
Îmbrățișând regula fără siloz.
Încurajați liderii companiei să vadă imaginea de ansamblu și să lucreze pentru binele unei companii în ansamblu. Puteți face acest lucru prin mesaje, cum ar fi Musk. Dar, la fel ca Jobs, ar trebui să o faci și prin modul în care îți organizezi echipele și exemplul pe care ți-l dai.
care este și trish stratus căsătorit
De exemplu, atunci când adunați o echipă pentru a lucra la un proiect, atribuiți membri ai diferitelor departamente să lucreze împreună. Dacă este un proiect de marketing, includeți cel puțin un membru din departamentele dvs. de produse, proiectare, finanțe și operațiuni - și invers.
Străduiți-vă să măriți amploarea rolurilor individuale ale membrilor echipei sau antrenați oameni în diferite departamente. Creați bucle de feedback care îi ajută pe indivizi să înțeleagă modul în care munca echipei lor afectează cea a celorlalte echipe. Acest lucru îi ajută pe indivizi să gândească mai critic, să înțeleagă modul în care compania funcționează împreună și să dezvolte metode care utilizează resurse într-un domeniu pentru a rezolva probleme în altul.
În cele din urmă, dacă lucrați într-o echipă și dvs. sau colegii dvs. întâmpinați o problemă dificilă, împărtășiți-o. Întreabă pentru ajutor. Rugați în mod specific persoanele care lucrează în afara departamentului dvs., să vă ajute să vedeți dincolo de perspectiva dvs. limitată și să promovați gândirea inovatoare.
Desigur, regula fără siloz funcționează numai dacă îi faceți pe toți din organizație să cumpere. Deci, asigurați-vă că dvs. - și liderii companiei - dați exemplul potrivit. Recompensați nu numai pe cei care au performanțe ridicate, ci și pe cei care îi ajută pe alții să obțină performanțe ridicate.
Reiterați că singura linie de fond reală care contează este companiei linia de jos.
Faceți acest lucru corect și veți folosi regula no siloz pentru a încuraja colaborarea adevărată în cadrul companiei dvs. - și face ca emoțiile să funcționeze pentru tine, în loc să fie împotriva ta.
