Multe organizații de astăzi care se luptă cu schimbarea și nu reușesc să-și îndeplinească viziunea finală petrec nenumărate zile, săptămâni și luni - ca să nu mai vorbim de resurse - încercând să înțeleagă de ce nu par să ocolească barierele care le stau în cale. Și de multe ori, ei nu prea pot defini care sunt aceste bariere.
Am scris un articol în 2013 în care am vorbit despre mentalitate siloz și unele dintre modalitățile în care organizațiile pot face pași în eliminarea structurii și a barierelor comportamentale care împiedică comunicarea, colaborarea și în cele din urmă - succesul.
Mentalitatea silozului poate fi definită ca o mentalitate prezentă atunci când anumite departamente sau sectoare nu doresc să împărtășească informații cu alții din aceeași organizație. Acest tip de mentalitate va reduce eficiența în operațiunea generală, va reduce încrederea și moralul și poate contribui la dispariția unei culturi productive a companiei.
Silozul este un termen de afaceri care a fost trecut în jur și discutat la multe mese de consiliu în ultimii 30 de ani. Spre deosebire de mulți alți termeni de gestionare la modă, aceasta este o problemă care nu a dispărut de-a lungul anilor. Silozurile departamentale sunt văzute ca o durere în creștere pentru majoritatea organizațiilor de toate dimensiunile. Este datoria liderilor executivi și a conducerii să pregătească și să echipeze echipele lor cu mentalitatea și viziunea adecvate pentru a sparge aceste bariere organizaționale distructive.
O lecție din partea militarilor
În multe dintre scrierile mele, echivalez mediul de afaceri global în continuă transformare cu realitatea post 9-11 a armatei. La câțiva ani de războaie, forțele americane și ale coaliției au început să-și dea seama că mecanismul militar din secolul al XX-lea nu va funcționa împotriva unui inamic periculos, dinamic și extrem de descentralizat. Aveam la dispoziție cei mai buni războinici, specialiști în informații și organizații civile, dar nu eram suficient de agili pentru a ne deplasa cu viteza necesară acestor războaie.
În echipele Navy SEAL - și la nivelul plutonului, trupelor și echipei, abordăm conducerea, colaborarea și comunicarea într-o manieră descentralizată. Dar imaginați-vă să vă înghesuți pe toate celelalte forțe convenționale, agenții de informații și forțe aliate de pe tot globul, încercând să lucreze către o singură misiune. Și acea singură misiune a fost înțeleasă în mod clar de toți? A însemnat lucruri diferite pentru oameni diferiți? „Ce” a fost definit în mod clar, dar „cum” a fost definit mai vag de diferite unități?
În primele zile, mulți ar fi de acord că da, forțele coaliției care lucrează pentru a înăbușa insurgențele și a învinge Al Qaeda în Irak, de exemplu, aveau viziuni disjuncte cu privire la modul de realizare a acestui înalt obiectiv. De ce? În mare parte datorită unei viziuni vagi, a birocrațiilor și a silozurilor organizaționale.
Structurile ierarhice tradiționale, subculturile transversale și metodele de schimb de informații luptau împotriva noastră. Liderii înalți și-au dat seama în cele din urmă că armata în general și diferitele grupuri de lucru de la vârful suliței trebuiau să se transforme în organizații moderne din secolul XXI, care erau aliniate în spatele unei singure narațiuni pentru viziune.
Dacă ați lucrat vreodată într-o corporație mare, acest lucru vă poate părea familiar. De fapt, acest lucru poate exista și în întreprinderile mici.
Structurile care te rețin
Nu mă pot gândi la multe organizații care nu doresc să fie mai colaborative, să aibă o viziune aliniată, să comunice mai bine sau să îmbunătățească încrederea și responsabilitatea. Nu trebuie să fiți CEO sau să aveți un MBA pentru a înțelege cum toate aceste lucruri, atunci când sunt executate bine și înrădăcinate în cultură, ar duce la rentabilități financiare uimitoare. Cu toate acestea, multe organizații se luptă cu sistemele și structurile lor istorice care nu doresc să se îndepărteze de ele. Temându-se de pierderea controlului.
Silozuri și efect acolo asupra alinierii verticale și orizontale
Este minunat să vorbești despre o colaborare „mai mare” și să creezi echipe multifuncționale, dar, de asemenea, acest lucru poate eșua lamentabil fără o înțelegere clară și comună a narațiunii din spatele misiunii finale. Adesea, cel puțin dintr-o perspectivă exterioară, alinierea verticală internă cu privire la misiunea la îndemână poate fi fină în timp ce alinierea orizontală între silozuri lipsește. Sub-culturile și ideile despre cum să atingi obiectivul pot varia, ceea ce duce la aceste departamente, divizii sau echipe „multifuncționale” să lucreze unul împotriva celuilalt în multe moduri.
maureen e mcphilmy noul soț
Și uneori, silozurile există atât pe verticală, cât și pe orizontală în același timp. Liderii înalți nu au acces suficient la informații importante la sol de la trupele lor din prima linie, în timp ce directivele și informațiile din partea de sus se pierd în traducere pe drumul lor în jos.
Distrugerea silozului - un exemplu
În ultima mea companie, am dezvoltat o viziune reînnoită pentru a fi într-o poziție mai bună de a proiecta și implementa soluții cu adevărat integrate pentru clienții noștri. Dar, pentru a realiza acest lucru, a mers mult dincolo de o mai bună analiză a datelor, gândire creativă și adunarea mai multor servicii unul peste celălalt. Strategiile personalizate au necesitat o nouă abordare a achiziției de talente, a structurilor departamentale și a majorității proceselor noastre existente. Am fuzionat echipe pentru o mai bună colaborare, am implementat noi mecanisme de recompensă, am refăcut structuri de raportare, am reproiectat întregul birou și am dărâmat literalmente ziduri - literal și figurativ.
Aceasta nu înseamnă că soluția este să ne îndepărtăm complet de ierarhiile tradiționale și să construim doar rețele deschise și echipe fără structuri și resurse care să le susțină - ceea ce ar putea fi, de asemenea, catastrofal în multe organizații. Dar o parte din ambele pot aduce stabilitate și colaborare în același timp. În acest mediu, comunicarea se mișcă mai repede, învățarea crește, lecțiile pot fi aplicate între departamente și strategiile se aliniază pentru a susține o singură viziune.
Comportamentele și mentalitățile care trebuie să se schimbe
Mentalitatea silozului nu apare accidental și nu este o coincidență faptul că majoritatea organizațiilor se luptă cu războaie interdepartamentale de gazon. Trebuie să abordăm faptul că silozurile organizaționale pot fi, de asemenea, rezultatul unei echipe de conducere conflictuale și că conflictul se scurge, provocând neliniște, iar angajații devin temători să nu-și scoată gâtul.
Mulți directori se pot uita la organizația lor și pot concedia ineficiențele departamentului și lipsa soluțiilor multifuncționale din cauza angajaților imaturi, a lipsei de pregătire de bază sau, pur și simplu, a incapacității pentru unii angajați de a se juca frumos unii cu alții. Din păcate, în timp ce aceste comportamente pot fi rezultatul mentalității silozului; nu este de obicei cauza principală. Aceste ipoteze vor duce, de fapt, la rănirea pe termen lung a organizației în ansamblu, creând resentimente și cinism în cadrul echipelor. Este responsabilitatea echipei de conducere să recunoască acest lucru și să se ridice deasupra pentru a crea soluții eficiente, pe termen lung, scalabile, executabile și realiste.
Cum să reușești în medii complexe
Organizațiile care vor reuși în acest mediu de afaceri mai volatil și mai complex nu trebuie doar să dezvolte și să comunice în mod regulat o viziune aliniată - și narațiunea specifică care să o susțină -, ci și să răspundă la întrebările:
„Ce comportamente și mentalități trebuie să se schimbe pentru a atinge acest obiectiv?”
cât de înalt este Jaylen Brown
„Ce bariere trebuie distruse pentru a realiza acest efort de schimbare?”
Construirea de relații mai semnificative în afara silozurilor în care există oamenii va dilua treptat puterea acestor bariere. Acest lucru îmbunătățește, de asemenea, încrederea și disponibilitatea de a împărtăși în mod regulat informații importante. Toată lumea lucrează pentru un scop comun și toți își înțeleg rolurile în mișcarea navei în acea direcție.
Nu s-a întâmplat peste noapte, dar când liderii înalți din rândurile militare, în special în operațiuni speciale, au ajuns în spatele acestui efort de schimbare, au început să demonstreze ei înșiși noile comportamente și au vorbit despre noua viziune în fiecare zi; abia atunci cultura nu a început să se schimbe pentru a se alinia la viziune și strategie.
Iată 5 pași pentru a încuraja un front unificat și a deschide liniile pentru comunicarea unei viziuni puternice asupra schimbării.
1. Creați o viziune unificată.
Așa cum a scris Patrick Lencioni în cartea sa Silos, Politics and Turf Wars; „Silozurile - și războaiele pe care le permit - devastează organizațiile. Ei risipesc resurse, ucid productivitatea și pun în pericol realizarea obiectivelor. El continuă să-i sfătuiască pe lideri să dărâme silozurile trecând la problemele comportamentale trecute și să abordeze problemele contextuale care sunt prezente în centrul organizației. Pentru multe organizații, acest lucru înseamnă că nu numai că toți angajații companiei trebuie să vâsleze în aceeași direcție, dar echipele executive trebuie să fie angajate și să fie în fruntea conducerii bărcii.
Este imperativ ca echipa de conducere să fie de acord cu o viziune comună și unificată pentru organizație. Trebuie să existe un nivel mare de cumpărare executivă și o înțelegere de bază a obiectivelor pe termen lung ale companiei, a obiectivelor departamentului și a inițiativelor cheie în cadrul echipei de conducere înainte de a le transmite echipelor. O echipă de conducere unificată va încuraja încrederea, va crea abilitare și va rupe managerii din mentalitatea „departamentul meu” și în mentalitatea „organizației noastre”. Și liderii trebuie să fie în concordanță cu toate comportamentele lor înainte ca alții să urmeze.
2. Lucrați pentru atingerea unui obiectiv comun.
Odată ce echipa de conducere a fost de acord cu viziunea generală unificată a organizației, este important ca această echipă să determine problemele de bază care pot cauza efectul de ondulare al silozurilor. De multe ori există mai multe obiective și obiective tactice identificate, dar depinde de echipa de conducere să rămână pe sarcină și să definească focalizarea unică, calitativă, care este împărțită între ei ca fiind prioritatea maximă. Odată ce „elefantul din cameră” a fost identificat, este important ca toți directorii și toți membrii conducerii să lucreze împreună pentru atingerea acestui obiectiv comun. De asemenea, este important ca toți angajații să fie conștienți de acest obiectiv și să înțeleagă modul în care pot avea un impact individual.
În cartea Virginia Anderson și Lauren Johnson, Sistemele de gândire de bază, ele definesc gândirea sistemelor ca o viziune holistică și de ansamblu asupra întregului. Recunoaște interconectările dintre părțile unui sistem și le sintetizează într-o vedere unificată. Această gândire, împreună cu o concentrare unificată, ar trebui aplicată între echipe pentru a încuraja colaborarea, munca în echipă și, în cele din urmă, realizarea obiectivului comun.
3. Motivați și stimulați.
Salutări către executivi și echipe de management care sunt capabili să stabilească cu succes un obiectiv comun și unificat și să înțeleagă cum se întrepătrund diferitele părți ale unui întreg. Jumătate din bătălie este câștigată. Pașii finali în eliminarea silozurilor acoperă execuția și implementarea. Motivația poate varia de la o echipă la alta și, cel mai important, de la o persoană la alta. Ceea ce definește cu adevărat un manager de succes este cel care este capabil să identifice ce componente cheie îi motivează pe fiecare dintre angajații lor și cum să comunice acest lucru eficient unei game largi de audiențe. Odată ce obiectivul comun a fost identificat, fiecare membru al echipei de conducere trebuie să-și stimuleze angajații în consecință.
Dacă obiectivul dvs. comun este de a revigora reputația companiei dvs., atunci unul dintre obiectivele dvs. ar putea fi îmbunătățirea calității produsului dvs. Dacă obiectivul este de a îmbunătăți calitatea produsului, atunci stimulentele angajaților dvs. ar trebui construite pentru a maximiza acest rezultat dorit. De exemplu, cineva în dezvoltarea de produse ar putea primi un stimulent pentru reducerea bug-urilor în termenul limită; în timp ce reprezentantul serviciului pentru clienți ar putea primi un stimulent pentru creșterea satisfacției clienților. Stimulentele vor parcurge un drum lung prin motivarea angajaților; cu toate acestea, nu este tot ceea ce este necesar. Managerii trebuie să rețină că motivația cuprinde o mare varietate de tactici, inclusiv interese comune, investiții individuale în creștere, voce comună și cuvinte pozitive de încurajare. Toate tacticile descrise în cadrul Motivației sunt concepute pentru a evita atitudinea „nu este treaba mea” și pentru a încuraja contribuția, munca în echipă și cel mai important - productivitatea.
4. Executați și măsurați .
La fel ca orice obiectiv stabilit, este important ca odată definit acest obiectiv, să fie măsurat și cu precizie. Echipa de conducere trebuie să stabilească un interval de timp pentru a îndeplini obiectivul comun, repere pentru succes și să delege sarcini și obiective specifice altor membri ai echipei de conducere și până la trupele din prima linie. Abilitarea și responsabilitatea sunt esențiale.
Nu este neobișnuit că este necesară o cantitate mare de inerție pentru a menține impulsul. Să nu uităm că echipele se dezvoltă de rutină și consolidare constantă. Munca în echipă și cooperarea constantă trebuie să fie prezente pentru ca cei 3 pași de mai sus să funcționeze corect.
5. Colaborați și creați.
lori burns allen valoarea netă
Celebrul citat de Francis Bacon „cunoștința este puterea” are un rol foarte important în organizațiile moderne. Există câțiva factori cheie în crearea unei echipe prospere și productive; cunoștințe, colaborare, creativitate și încredere. Fără acești patru factori de bază, orice echipă este destinată eșecului.
Pentru a vă încuraja echipele să prezinte toate aceste 4 trăsături, se recomandă ca managementul să permită și să favorizeze interacțiunea între departamente. Schimbul de cunoștințe și colaborarea care va avea loc inevitabil între echipe este absolut neprețuit. Pentru a maximiza colaborarea, cunoștințele, creativitatea și încrederea, se sugerează că managementul lucrează pentru a reduce întâlnirile lungi și frecvente inutile, construiește săli de întâlnire accesibile și mici, implementează un sistem de formare transversală și încurajează feedbackul constructiv din partea departamentelor externe.
Spargerea silozurilor nu este o sarcină ușoară pentru nicio organizație, fie că este vorba de militari, afaceri sau altele; cu toate acestea, evitarea acestor probleme va fi mai dăunătoare angajaților și, în cele din urmă, capacității generale de a se uni prin orice efort de transformare. Cei cinci pași sunt concepuți pentru a facilita o viziune unificată și pentru a stabili pași realiști pentru a oferi membrilor echipei un scop și mijloace clare pentru realizarea obiectivului comun final. Nu există nimic mai puternic în orice organizație decât ca toți angajații să vâsle acerb în aceeași direcție.
Și din nou, aceste viziuni nu trebuie să fie excesiv de complexe sau să fie salturi sălbatice la măreție. Trebuie să fie ceva la care echipa să se poată conecta, unde toată lumea înțelege cum nu numai să vorbească despre victorie, ci să se comporte acolo. O viziune clar comunicată, o mică restructurare și schimbare a mentalităților, împreună cu consecvența și disciplina, este modul în care cele mai bune organizații vor prospera în secolul XXI.
