Tcu mulți ani în urmă, Jeff Koeze și-a surprins soția, părinții și pe el însuși, acceptând să renunțe la o viață confortabilă pentru a preda legea pentru a prelua afacerea de familie de 86 de ani. La 36 de ani, profesorul urma să devină un om cu nuci.
Tatăl său, Scott Koeze (pronunțat KOO-zee), s-a săturat să conducă Koeze Co., care făcea aproximativ 7 milioane de dolari pe an, în mare parte prin corespondență, în principal la caju. Acest lucru l-a îngrijorat destul pe Jeff încât a insistat ca tatăl său să nu rămână mai mult de doi ani. Dacă bătrânul Koeze a ajuns să refuze să plece, Jeff avea o parașută de aur: doi ani de salariu. Trecându-se de la Universitatea din Carolina de Nord din Chapel Hill, Jeff și soția sa, Kate, au ales chiar o casă în Grand Rapids, Michigan, unde își are sediul Koeze Co., despre care au crezut că ar fi ușor de revândut. „Am vrut o ieșire fără riscuri dacă nu funcționa”, spune Jeff.
În schimb, la câteva luni după ce Jeff a apărut, tatăl său a plecat în vacanță și nu s-a mai întors. Nici nu am returnat apelurile telefonice. „Îl cunosc pe tatăl tău - este pensionar”, i-a spus lui Jeff un muncitor de multă vreme.
Koeze era neîncrezător. - Asta nu poate fi, răspunse el. Dar a fost.
Astfel a început educația unui CEO educat, a unui avocat și profesor titular, plin de învățare de cărți, dar lipsit de orice experiență în afaceri; dat unei cercetări nesfârșite, la o companie care fusese construită și condusă de tatăl său împușcat; obișnuit să dezbată cu colegii și să lase să prevaleze cel mai bun argument, la o companie în care lucrătorii nu aveau nicio așteptare să știe de ce a fost luată o decizie.
În primii săi ani de companie, Koeze a disperat - nu despre faliment, ci de teama că nu va transforma niciodată locul în ceva asemănător vederii sale despre sine: curios din punct de vedere intelectual, clar și transparent în vorbire și capabil să treacă rapid de la o sarcină provocatoare pentru alta.
Nu voia să fie un tip deștept care să conducă o afacere proastă, chiar dacă ar face bani. Și, oricum, bănuia că profiturile nu vor dura mult decât dacă tot locul devine mai inteligent.
A facut. Iată cum, câte o lecție pe rând.
NU IMPORTEAZĂ CUM ÎNVĂȚI - DOAR ÎNVĂȚĂ
Înainte de a pleca, tatăl lui Koeze a reușit să-i arunce acest sfat: „Nu poți învăța să conduci o afacere citind o carte”.
Dar tânărul Koeze, atât de diferit de tatăl său intuitiv și impetuos, se întorsese întotdeauna spre cărți pentru îndrumare. În plus, bătrânul nu era în preajmă să-i arate corzile. Lucrătorii de la Koeze nu aveau să fie de mare ajutor; știau doar vechile moduri și asta nu era deloc ceea ce Jeff Koeze avea în minte. „Am atacat-o ca și cum aș ataca orice problemă”, spune el, „cu un teanc de cărți de 18 picioare înălțime”. (Pentru o mostră a influențelor lui Koeze, consultați „Antreprenorul bine citit”.)
Dintre lucrătorii pe care i-a moștenit, spune el, a văzut „pasivitate intelectuală”. Oamenii nu erau interesați să învețe noi abilități. „Angajații mei erau extrem de buni în baza îngustă pe care o construiseră de-a lungul timpului. Dar baza aceea îngustă devine destul de rapidă învechită.
Zâmbetul larg al lui Koeze se transformă deseori într-o grimasă slabă. Și ochii lui se măresc și sprâncenele se ridică frecvent pentru a sugera un secret comun. Dar vocea lui este constantă în volum și ritm, aproape niciodată entuziasmată. „Nu sunt nici un foc, nici un țipător”, și-a spus el. „Dacă nu mă pot îmbunătăți la asta, va trebui să vând această companie.”
Koeze, în vârstă de 48 de ani, a făcut eforturi remarcabile - transportând consultanți, un psihiatru, un profesor de filosofie; citirea unei biblioteci pline de cărți de comportament organizațional; plecând la seminarii scumpe - pentru a-i provoca atât pe muncitori, cât și pe el însuși să se adapteze unii la alții și poate să creeze un mod mai bun de a lucra împreună.
Este cu adevărat atât de complicat să vinzi nuci? Koeze le ambalează ca cadouri de afaceri în borcane de sticlă fanteziste, la prețuri pentru a concura cu o cravată frumoasă. Trimite un milion de cataloage. Fript și împachetează. Luați comenzi și expediați. Dar sezonalitatea extremă, cu 96,5 la sută din vânzări în al patrulea trimestru, necesită o expansiune rapidă și o contracție bruscă. Este deranjant. Angajarea pe tot parcursul anului, de aproximativ 40, se mărește la aproximativ 130 înainte de Crăciun. Koeze trebuia să lanseze produse noi și să vândă prin noi canale pentru a se extinde. Și a face o treabă bună chiar și la lucruri banale - cumpărarea de ambalaje, administrarea punctelor de vânzare cu amănuntul, angajarea de oameni - li s-a părut unui nou venit în afaceri să invite lecturi și cercetări nesfârșite.
Succesul final al lui Koeze - a crescut vânzările la 12 milioane de dolari, a îmbunătățit marjele de profit, a introdus noi produse și a modernizat producția și preluarea comenzilor, iar mulți lucrători au adoptat în cele din urmă procesul de luare a deciziilor riguroase bazate pe date - nu este un argument pentru sau împotriva afacerilor prin învățarea cărților. Mai degrabă, este un argument pentru învățare, prin orice mijloace un antreprenor și compania sa o pot gestiona.
Koeze este acum un antreprenor experimentat, cu lecții învățate și la magazin. Dar totuși, prima sa referință în discutarea afacerilor este aproape întotdeauna o carte. De ce, îl întreb, biroul său este organizat atât de meticulos - 80 de dosare de fișiere, etichetate și afișate într-un amfiteatru de sarcini?
- Al lui David Allen Realizarea lucrurilor , 'răspunde el și oferă un sinopsis fidel și succint al cărții. După ce a prezentat conceptul, el vorbește despre modul în care îl aplică la Koeze Co. El operează cu un calendar de întâlniri, dar fără o listă de sarcini. O scanare rapidă a biroului său, totuși, îi poate aminti ceea ce este pe ordinea de zi.
CHIAR DACĂ EȘTI VERZ, ÎNCREDE-TE ÎN INSTINCTELE TALE
Primul an de conducere al lui Jeff Koeze, 1997, Koeze Co. a încheiat sezonul de sărbători cu 600.000 de dolari în marfă nevândută. Multe dintre ele erau amestecate cu nuci.
Koeze a trebuit să reducă foarte mult lucrurile. „O reducere a capitalului de lucru de o jumătate de milion de dolari” a fost rezultatul, spune el.
Ar fi trebuit să fie îngrijorat? Compania era încă profitabilă. Mulți dintre lucrătorii săi nu păreau surprinși sau tulburați. Situațiile financiare - nu făceau nicio distincție între inventarul terminat și cel neterminat și, prin urmare, nu dădeau nici o idee despre nucile nevândute în anii anteriori - nu au fost de niciun ajutor. Totuși, lui Koeze nu i s-a părut corect să fi ratat planul de vânzări cu o marjă atât de mare. „Cu siguranță am fost șocat”, spune el.
Vechea metodă era de a estima vânzările din anul următor - modificând în esență rezultatele de anul trecut - și de a programa fabrica în perioade lungi, neîntrerupte, pentru a produce inventarul necesar: caju, nuci mixte, bomboane. Chiar dacă au intrat comenzi care nu se potriveau cu așteptările. A fost convenabil pentru lucrătorii din producție, dar în cele din urmă costisitor pentru companie.
Koeze a reunit oamenii de producție, vânzări și transport și le-a spus să rezolve problema. „O îmbunătățire uriașă a venit doar prin faptul că a spus că acest lucru contează cu adevărat”, spune el. În 1998, mărfurile nevândute erau de 200.000 de dolari. „Un număr cu care pot trăi”, spune el. De asemenea, o licărire de speranță că lucrătorii săi, dacă li se cere, ar putea ajuta la rezolvarea unei probleme. Schimbările radicale, inclusiv întâlnirile de două ori pe zi pentru a ajusta producția la rezultatele vânzărilor pe măsură ce sezonul de sărbători se încălzește, au adus acum marfa nevândută la mai puțin de 150.000 USD, chiar dacă vânzările s-au dublat aproape.
DACĂ NU ESTEȚI ATENT, ISTORIA AFACERII DUMNEAVOASTRĂ VA FI DESTINUL DUMNEAVOASTRĂ
Scott Koeze fusese forțat la 28 de ani să preia afacerea când tatăl său a murit brusc și de atunci avea o relație de dragoste-ură cu Koeze Co. Întotdeauna se asigurase că Jeff simțea libertatea absolută în alegerea unei cariere. Deși cei doi erau foarte diferiți în ceea ce privește temperamentul, ei își căutau compania unul altuia. Când era copil, își amintește Jeff, tatăl său a plecat la muncă la 5:45 majoritatea dimineților. Dar dacă aș putea să-l țin până la 6, Looney tunes avea să vină și el va urmări cu mine o oră.
petru r. valoarea netă a țării
În tinerețe, Jeff mergea uneori la uzină împreună cu tatăl său, împingând piei de arahide departe de prăjitor și în pungi de pânză de pânză, și înfășurându-și corpul subțire în puncte strânse pentru a inspecta excrementele rozătoarelor. Dar Jeff nu s-a văzut niciodată condus de Koeze Co.
Și era în mod particular compania tatălui său. Scott Koeze făcuse niște mișcări inteligente. El își vânduse cea mai mare linie de produse, untul de arahide cu etichetă privată (o operațiune de 10 milioane de dolari), când și-a dat seama că afacerea era pe punctul de a fi stoarsă de consolidarea supermarketurilor. El își construise o afacere de vânzare a nucilor și bomboanelor lui Koeze prin grupuri comunitare care strângeau fonduri. Și a construit afacerea cu catalogul pentru a răspândi vânzările la nivel național.
Dar avea în el o notă de șef nebun. La câteva săptămâni după ce a fost angajată ca asistent al lui Scott Koeze în urmă cu 26 de ani, Deborah Owsinski și-a prezentat noul șef soțului. '' Sunt atât de fericit să te cunosc. Îmi iubesc soția ', își amintește ea spunând Scott. Și s-a întors și mi-a plantat un mare sărut umed pe gură. Genul acesta a dat tonul. Era hilar. Mi-a plăcut să lucrez pentru Scott. Nu era previzibil.
Nu toată lumea râdea. Tom Lakos, care conduce cele două puncte de vânzare cu amănuntul ale lui Koeze, ambele în Grand Rapids, își amintește că Scott Koeze se strecurase pe el „doar ca să mă prindă că nu lucrez”. De mai multe ori, șeful a țipat la Lakos atât de temeinic, într-o varietate de chestiuni, încât un coleg de muncă s-a dizolvat în lacrimi.
Inconsistența a dus la disfuncții. Scott Koeze era cunoscut pentru că îi cerea angajaților să se uite în ultimul său capriciu. Apoi, uita de asta și își exprima surpriza sau lipsa de interes atunci când muncitorii îi raportau cu propuneri. Așa că oamenii au început să-i ignore cererile.
Jeff Koeze, necunoscând această mică dramă, a fost nedumerit când, în calitate de nou șef, „aș cere oamenilor să facă lucruri - și nu ar face asta”. Abia mai târziu a aflat de ce. „După cum se dovedește, a fost un comportament complet logic”, spune el.
Într-adevăr, lui Jeff i-a trebuit ceva timp să-și dea seama că se confruntă cu o ciocnire a personalității - nu cu nicio persoană, ci cu ritualurile stabilite la Koeze Co. Este o problemă care îi ocolește pe mulți care intră într-o nouă afacere în vârf. Hiperational, după propria sa descriere, și obișnuit cu colegii universitari care erau, de asemenea, conectați astfel, Jeff se aștepta ca lucrătorii de la Koeze Co. să se comporte similar.
Dar învățaseră de la Scott Koeze. „Nu am avut niciodată un plan”, spune Scott. 'M-am ridicat dimineața și am fugit ca naiba.' Este ușor să-l crezi. Zilele astea, el se îmbracă ca un cowboy, un bărbat slab cu pălărie, cizme și o cămașă cu mânecă. Și nu pare să stea nemișcat în propria lui casă, care se cocoță pe un deal cu vedere la lacul Michigan din peninsula Leelanau. Când vizitez, mă trage afară pentru o plimbare cu caruciorul în spatele unui duo de cai mari din Frizia peste proprietatea sa întinsă.
Convingând caii la fiecare pas, el se declară vinovat de micro-administrare. „Aș spune:„ Treci deoparte și lasă-mă să fac asta ”, spune el. Când a descoperit că lucrătorii săi au întocmit un ghid pentru gestionarea reclamațiilor clienților, el le-a spus: „Ardeți acel dosar. Vreau să mă ocup de fiecare reclamație.
„Am avut probleme cu oamenii și am știut asta”, spune Scott Koeze. Și nu mi-am putut duce afacerea cu un pas mai departe. Am avut o burtă de treabă.
Jeff Koeze a cumpărat inițial o participație minoritară de la tatăl său, finanțată peste 10 ani. La aproximativ cinci ani de la conducerea companiei, convins că vrea să rămână, l-a convins pe tatăl său să-și vândă controlul asupra votului. „Știi la fel de bine ca mine, oamenii au făcut lucruri ciudate pe măsură ce îmbătrânesc”, i-a explicat tatălui său. Nota pentru acea parte a vânzării mai are cinci ani. Jeff deține acum două treimi din companie, iar părinții săi dețin restul.
OAMENII REZISTĂ SCHIMBĂRII
Dacă ceva i se pare o idee inteligentă lui Jeff Koeze, în general îl va încerca. El a fost întotdeauna așa. El a optat pentru schimbarea liceului în anul său secundar, mutându-se la Cranbrook, un internat privat din suburbiile din Detroit, unde știa că va primi studii mai provocatoare. Nu se temea să fie noul copil. „Este visul oricărui liceu, nu?” el spune. - Trebuie să o iei de la capăt.
Arătat înțelepciunea schimbării, cu siguranță muncitorii Koeze Co. o vor îmbrățișa. Koeze avea nevoie ca compania să fie un loc în care criticile erau împărtășite și acceptate. A adus un coleg din Carolina de Nord, psihologul organizațional Roger Schwarz, care acum își conduce propria firmă de consultanță. Schwarz pledează pentru o formă deosebit de deschisă de comunicare între oameni de afaceri. Fără agende ascunse. Fără atacuri furioase în întâlniri. Teoriile sale pot fi deosebit de enervante pentru oamenii puternici, deoarece susține că liderii, comunicând prost (punând critici între păpuși de laudă nesinceră sau punând întrebări despre un subiect sensibil, fără a explica mai întâi de ce), cauzează adesea chiar comportamentul în subalterni (eșecul auziți critici, refuzul de a oferi voluntar o veste proastă) care îi enervează majoritatea.
Când Schwarz le-a cerut managerilor lui Koeze să scrie relatări despre conflictele pe care le-au avut între ei, un exercițiu de disecare a obiceiurilor de vorbire neproductive, unii s-au împotrivit. Ei au privit metodele lui Schwarz ca BS și nu au fost sălbatici în deschiderea rănilor vechi. Unul a refuzat să participe. Koeze nu a văzut care este marea afacere. „Singurul risc era că cineva ar începe să plângă”, spune el.
Și, deși Schwarz îl consideră pe Jeff Koeze drept unul dintre clienții săi cel mai devotat metodelor - „Jeff este cu ușurință un nou sau un 10” pe o scară de 10 puncte - Koeze își simte până astăzi echipajul în vârfuri în jurul unor subiecte dificile. „Fără a aduce atingere formării noastre”, a scris Koeze ca parte a unui studiu de caz pentru unul dintre manualele lui Schwarz, „am descris recent evitarea furnizării de informații negative privind performanța altora ca o caracteristică esențială a culturii lui Koeze.” Fără o discuție liberă, cum ar putea determina personalul să adopte diferite moduri de a face afaceri?
Koeze a adus un profesor local de filosofie, Michael De-Wilde, care folosește literatura pentru a determina grupuri variate, inclusiv prizonieri, să discute situațiile lor. La Koeze, DeWilde i-a repartizat lui Steinbeck Despre soareci si barbati . În curând, muncitorii se comparau cu personajele sale. „Ești ca Lennie” (muncitorul slab mental care nu-și cunoaște propriile forțe), i-a spus direct unui angajat Koeze alteia. DeWilde spune că exercițiul i-a ajutat pe doi muncitori să-și dea seama că vor să părăsească Koeze și asta a ușurat problemele din magazinul de producție.
În 2004, DeWilde l-a ajutat pe Koeze să facă față unei probleme de service la magazinele sale de vânzare cu amănuntul. Muncitorii erau prea pasivi în serviciu - au tăbărât în spatele tejghelei, mai degrabă decât să se plimbe prin magazin pentru a atrage clienți indecisi. Și au fost prea agresivi atunci când a venit vorba de soluționarea reclamațiilor; erau reticenți în a oferi pur și simplu unui client nefericit un borcan nou de nuci. Niciuna dintre probleme nu a fost uriașă, dar Koeze știa că orice eșec în rezolvarea unei reclamații în favoarea clientului ar risca să o piardă definitiv. Și vânzările nu aveau să crească singure - lucrătorii săi cu amănuntul trebuiau să vândă.
Koeze i-a cerut lui DeWilde să remedieze problema serviciului și într-un mod care să-l împiedice să fie surprins de probleme a doua oară. Timp de 10 luni, lucrătorii cu amănuntul s-au întâlnit o dată la două săptămâni - în sesiuni de două ore, plătite integral - și și-au împărtășit ideile și frustrările. Marcia Huber, care a lucrat aproape un deceniu la magazinele Koeze, spune că pregătirea ei inițială a fost „aproape de nimic”. Știa pe cine să sune cu o problemă, dar nu i se spusese cum să rezolve problemele. Clientul supărat ocazional, atunci, a fost o sursă de mare îngrijorare pentru ea și pentru ceilalți.
Cu ajutorul DeWilde, vânzătorii au decis că este în regulă, când un client bate la ușă după ora închiderii, să-l lase să intre; clienții ar putea să probeze orice în magazin; iar dacă un client nu este mulțumit de ceva, personalul ar trebui să îl înlocuiască gratuit și fără întrebări. „Asta a scos multă anxietate din a vedea pe cineva trecând pe ușă cu o geantă Koeze”, spune Huber.
La întâlnirea cu DeWilde, ea spune: „La început am fost intimidați de educația sa”. Dar, de-a lungul timpului, adaugă ea, „m-am simțit foarte încântată că compania va depune atât de mult efort. Ne-a construit încrederea.
Totuși, schimbarea venea adesea prea încet pentru a se potrivi lui Jeff Koeze.
Uneori, șeful trebuie să se schimbe
Până la al șaselea sau al șaptelea an la Koeze Co., spune Jeff, a simțit „o mare frustrare personală”. Fiind șef, și-a dat seama, deseori însemna să delegi persoanelor cu abilități inferioare propriilor tale. De asemenea, a însemnat că o mare parte din propria companie vă este ascunsă, deoarece lucrătorii nu împărtășesc mult din ceea ce știu. Aceste probleme, desigur, niciun șef nu le poate rezolva. Se întreba dacă ar trebui să vândă.
„Nu eram prea potrivit pentru această afacere sau pentru orice altă afacere”, își amintește Koeze că se gândise. „Erau lucruri care trebuiau rezolvate la mine. Probabil că am fost rațional la o greșeală. În calitate de student la Carolina de Nord, înflorise la Chi Psi, cea mai nebună fraternitate a școlii. Pentru stilul său de dezbatere, frații săi l-au votat „cel mai urât yankee” șapte semestre la rând.
„Îi plăcea să câștige această distincție”, spune Donald Beeson, un frate Chi Psi. A fost foarte direct.
Ca profesor, printre colegi, Koeze a operat sub ipoteza că cel mai bun argument câștigă orice punct dat. „Autoritatea formală este rareori folosită”, spune el. Inerentă acestei abordări este convingerea că oamenilor nu ar trebui să li se spună ce să facă. Mai degrabă, ar trebui învățați să decidă ce să facă.
Dar abordarea a fost străină lucrătorilor de la Koeze Co. A fost nevoie de ajutorul lui Schwarz, DeWilde și alții, dar Koeze a ajuns în cele din urmă să vadă „cât de puțin probabil era să fiu în măsură să argumentez oamenii să facă lucrurile în felul meu . Cealaltă piesă este reticența mea de a folosi autoritatea.
Într-adevăr, uneori trebuia să dea ordine pur și simplu. A trebuit să se oprească din cercetări și să ia o decizie. „Va fi atât de analizat cu numerele, îl va analiza în exces”, spune Paul Bernhard, un contabil care i-a sfătuit pe Scott și Jeff Koeze pe probleme de succesiune.
Deci, Koeze s-a schimbat. A luat o parte din medicamentele Roger Schwarz pe care le prescrisese altora: a început să-și împărtășească gândurile și asta a liniștit oamenii. La îndemnul lui DeWilde, el a devenit și el mai răbdător. Și Koeze a ascultat și și-a schimbat propriul discurs. Și-a dat seama că a încurcat oamenii discutând verbal cu el însuși problema asupra căreia era pe cale să dea un ordin. „Este agravat de un obicei pe care îl am de gândit cu voce tare”, spune el. - Undeva aici, există o comandă. Asta e tot ce ascultă. - Când o să-mi spui ce să fac? '
Și Koeze a încetat să mai tânjească după muncitori pe care nu și-i putea permite și, în schimb, a investit în cei pe care îi avea. „Nu ne putem permite să angajăm oameni de lux”, spune el. - Dar avem nevoie de ele. A învățat să identifice trăsături în lucrătorii săi existenți - compulsivitate, curiozitate - care se traduc în abilități de afaceri. El a hotărât că nemulțumirea lui „a fost în principal doar ca eu să devin snipy cu oamenii”.
CUM ÎȚI FUNCȚI AFECTELE DE VIAȚĂ
În timp ce s-a stabilit în Koeze Co., Jeff Koeze s-a implicat puternic în activități externe, unele care seamănă prea mult cu conducerea unei afaceri. El era în consiliul de administrație al unui grup antitabac și era în sacristia bisericii sale. Directorul său de creație, Martin Andree, l-a convins pe Koeze că se extinde prea mult. „Mijloacele de trai și familiile oamenilor depind de tine”, i-a spus Andree. Trebuie să ai grijă de tine.
Mike Redman, fost executiv al Steelcase, care l-a întâlnit pe Koeze în sacristia bisericii și apoi a venit să lucreze la Koeze Co., și-a avertizat noul șef: „Dacă vrei să crești chestia asta, va trebui să renunți la o parte din aceste lucruri exterioare. '
Koeze asculta. El a renunțat la locul de conducere al grupului antitabac în 2002 și a redus alte angajamente. A preluat hobby-uri clarificatoare, cum ar fi împușcătura și apicultura (permițându-și încă o grămadă de cărți despre astfel de subiecte). Schimbarea i-a dat mai multă energie pentru a aborda proiecte care păreau prea dificile. El a relansat afacerea cu unt de arahide, dar ca marcă premium, Cream-Nut, vândută la comercianții cu amănuntul de ultimă generație. În cele din urmă, a primit un plan strategic scris, în 2007.
APLICAT ÎN TIMP, S-AU REALIZAT ABILITĂȚI DE GÂNDIRE CRITICĂ
Pe măsură ce devenea mai răbdător, și-a dat seama că unii muncitori crescuseră de fapt. Debbie Stokes, o angajată de multă vreme, își amintește că, la sosirea lui Jeff, se întreba: „Cine este tipul cu papion?” Dar, pe măsură ce treceau anii, a văzut un spirit înrudit și a înțeles că propriile îndemnuri compulsive de organizare ar putea fi acum dezlănțuite la birou. „A fost distractiv să punem la punct toate aceste noi procese”, spune ea.
Koeze Co. a devenit mai inteligentă. O mulțime de conduceri de afaceri sunt lucruri bazate pe proiecte, pe care câțiva antreprenori le fac suficient de frecvent pentru a le stăpâni cu adevărat. Citirea a ajutat-o pe Koeze și angajații săi să realizeze o serie de îmbunătățiri mari.
Catalogul de comandă prin poștă, de la 30 la 40 de articole pe 12 pagini la sosirea lui Jeff, este de până la 100 de articole anul acesta, pe 28 de pagini. Milioane de exemplare sunt trimise cu aproximativ 70 de coduri cheie, care permit companiei să urmărească vânzările prin copertă, zilele în care sunt expediate cataloagele și care listă de discuții închiriată a fost utilizată.
câți ani are Carlson Young
Se instalează un nou sistem de telefonie. Înainte ca firma să semneze un contract, Deborah Owsinski, acum director executiv, a citit acest subiect și apoi a prezentat o cerere de 10 pagini pentru propunere. Seamănă cu ceva pe care l-ar emite o companie mult mai mare, spune Mike Borowka, director de dezvoltare a afacerilor la Quantum Leap Communications, furnizorul care a câștigat contractul. „Au avut totul în scenă, tot acest proces. Este puțin intimidant ”, spune Borowka.
Koeze i-a cerut lui Owsinski să cerceteze plata stimulentelor. O făcuse de mai multe ori pentru Scott Koeze, doar pentru a-și vedea munca ignorată. Dar a citit din nou și s-a îndrăgostit de o carte, Pedepsit de recompense , de Alfie Kohn, care argumentează împotriva stimulentelor individuale pentru copii, studenți și lucrători. Ea a convins-o pe Koeze să implementeze un plan de partajare a profiturilor fără bonusuri individuale. Recompensează performanța colectivă. „Nu aș conduce o bancă de investiții în acest fel”, spune Koeze. - Dar funcționează pentru noi.
Repararea centrului de apel în 2007 ar fi putut fi cea mai bună oră a lui Jeff Koeze. Un eșantion de comenzi luate a arătat că o perturbatoare 35% conținea erori: numele Cu capul introdus ca Shithead ; salutarea cadoului cu dragostea noastră redat ca fara iubire . Aceia au fost prinși înainte să iasă. Cine știe ce nu a fost prins?
Koeze Co. are un manual de instruire de 550 de pagini pentru zecile de lucrători temporari pe care îi angajează în fiecare toamnă pentru personalul din centrul de apeluri, iar unii primesc până la șapte săptămâni de instruire plătită pentru cele 10 săptămâni de muncă productivă. Dar a existat o istorie de sânge rău între auditori și supraveghetori care corectează greșelile de comandă și cei care iau ordinele.
Toate măsurătorile din lume nu aveau să remedieze asta. Așa că Jeff Koeze a angajat-o pe Marybeth Atwell, asistentă socială clinică cu o experiență comercială minimă, pentru a consilia grupurile opuse. Așa cum a făcut Schwarz, ea a examinat tiparele vorbirii. Auditorii și supraveghetorii au stat deasupra persoanelor care au primit comenzi și ea a sugerat să se așeze lângă ei pentru a discuta erorile. Auditorii și supraveghetorii au avut tendința de a comanda („Trebuie să vorbesc cu tine”), mai degrabă decât să întrebi („Ai un minut?”). Și au exprimat exasperare („Ați făcut aceeași greșeală pe care ați făcut-o ieri. Care este treaba aici?”) În loc de sugestii constructive („Observ că ați făcut această greșeală în mai multe rânduri. Puteți să reveniți și să examinați cum ați făcut acest lucru? ? ').
Cei care iau comenzi, mulți care se întorceau din anii precedenți la Koeze, aveau nevoie și de o perspectivă nouă. „Dacă începeți o dinamică în grupul de ură a supraveghetorului, atunci nimeni nu beneficiază”, le-a spus Atwell. „Mulți dintre acești oameni sunt șomeri și doresc cu adevărat să lucreze”, spune ea. „Așa că își aduc multe frustrări.”
Erorile la preluarea comenzilor au scăzut până la 10% și aproape toate greșelile sunt surprinse înainte de expediere.
O AFACERE INTELIGENTĂ ESTE MAI MULTE decât doar rentabilă
Compania de caju, după o duzină de ani, are o asemănare puternică cu proprietarul său. Obsesionat de numere, dar plin de compasiune. Și inteligent. În conversații lungi, DeWilde, profesorul de filozofie și Koeze, omul de caju, au vorbit despre noțiunea de prietenie a lui Aristotel: înconjură-te de oameni care te provoacă să fii cel mai bun. Pentru Jeff Koeze, afacerea este acel prieten - sau, în cuvintele lui DeWilde, „o cale pentru el să fie cine vrea să fie”. Koeze, adaugă el, „vrea să meargă la muncă dimineața. Nu a fost întotdeauna cazul când l-am cunoscut.
Și Koeze spune că își amintește sfaturile tatălui său - că nu poți învăța să conduci o afacere citind cărți. „Cred că aș spune că poți, citind o mulțime de cărți și apoi rulând-o.”
Jeff Bailey este un scriitor cu sediul în Chicago.
