Nota editorului: Fred DeLuca, fondatorul Subway, a murit la 67 de ani, după ce a fost diagnosticat cu leucemie în urmă cu doi ani, a declarat compania marți.
La 17 ani, Fred DeLuca a folosit investiția unui prieten de familie de 1.000 de dolari pentru a deschide un magazin de sandvișuri în Bridgeport, Connecticut. Astăzi, Subway are mai multe locații în întreaga lume decât cel mai apropiat rival al său, McDonald's. DeLuca, acum 65 de ani și care locuiește în Fort Lauderdale, Florida, spune povestea.
În 1974, am început franciza. Nu am avut un proces mare de gândire, cu excepția faptului că, OK, franciza ne va ajuta să ne atingem obiectivul de 32 de magazine și să ne ajute să conducem magazinele mai departe de casă. Ne-a luat foarte mult timp să învățăm afacerea cu franciza, pentru că am început cu o listă goală. Nu am avut niciun antrenor sau consilier în franciză.
Opt ani mai târziu, am trecut prin curba învățării. Am avut multă experiență și am crescut de la 16 magazine până la 200 de magazine. M-am așezat înapoi și am spus: „O, Doamne, știm cam ce facem aici. Mă întreb care sunt posibilitățile?
Am aruncat o privire asupra densității magazinelor noastre în comparație cu McDonald’s și cu alte lanțuri de restaurante de top. În zonele noastre puternice, aveam la fel de multe magazine ca și ei și păream că mergem bine. Am putea deschide cât mai multe magazine pe cât le-a avut McDonald's peste tot? M-am gândit, da. De ce nu? Oriunde au un magazin, putem avea un magazin.
McDonald's avea la acea vreme aproape 8.000 de magazine. Nu am vrut să merg până la această limită - așa că, pentru a fi conservator, mi-am propus să ajungem la 5.000 de magazine până în 1994.
Procesul de gândire nu a fost îngrozitor de complicat. În comparație cu alte restaurante, am avut o taxă de franciză redusă și o investiție inițială redusă. Magazinele noastre erau simple și ieftine de construit. Taxa redusă de franciză a venit din faptul că nu știam ce facem. La început, am perceput o taxă de franciză de 5.000 de dolari, iar după câteva luni de încercări, nu am putut determina pe nimeni să cumpere. Așa că am redus taxa la 1.000 de dolari, iar unii oameni s-au alăturat. Câțiva ani mai târziu, l-am mutat înapoi la 5.000 de dolari.
Am creat un program pentru francizați selectați în care le-am plătit pentru deschiderea de noi magazine și pentru sprijinirea altor francizați din regiunea lor. Nu exista nicio modalitate ca o companie ca a noastră să fi putut adăuga simultan atât de mulți oameni și atât de multe locații fără acei agenți de dezvoltare. Există trei motive pentru care au avut succes. Nr. 1, toți aveau expertiză în afaceri cu metroul. Nr. 2, locuiau în teritoriu. Și nr. 3, au avut stimulente adecvate pentru a-și face treaba.
În acel moment am crescut foarte repede. Îmi amintesc foarte clar că m-am gândit că a ajunge la o mie de magazine [în 1987] a fost o mare problemă. Dar erau încă mulți oameni care nu știau ce este metroul. Lucrul care m-a frapat cu adevărat a fost cât de nepregătit mă simțeam încă. Aveam o mie de magazine, dar simțeam că sunt doar un președinte de 500 de magazine - erau atât de multe lucruri pe care nu le știam. Lucrurile pe care le-am învățat au fost lucrurile de care aveam nevoie acum un an. La un moment dat, sentimentul acesta se oprește - atunci când treci de la 9.000 la 10.000 de magazine, poate.
Până în 1990, aveam 5.144 de locații, cu scopul de a ajunge la 8.000 de magazine până în 1995. La urma urmei, francizații sunt constructori; vor să exploateze mai multe magazine.
Așa că am început să mă uit la alte concepte care ar putea fi interesante: Cajun Joe's, un loc de pui prăjit; Q Burger; We Care Hair, un lanț mic de tuns. Cajun Joe's a fost primul concept nou pe care l-am creat. Am vândut o mulțime de francize destul de repede și am deschis o grămadă de magazine.
Ne-am gândit: Ei bine, acest lucru nu este foarte greu. Dar nu este nimic foarte complicat în închirierea unei bucăți de proprietate și construirea unui magazin. Lucrul cheie este că magazinul în sine are nevoie de anumite elemente fundamentale care funcționează. Cajun Joe a eșuat. We Care Hair a ajuns la aproximativ 200 de magazine. Q Burger a fost un lucru experimental pe care un francizat și-a dorit să îl facă. Poate s-au deschis unul sau două magazine, dar am decis că nu este o afacere viabilă.
Până în 1995 aveam 10.000 de magazine, nu 8.000, și brusc ne-am confruntat cu întrebări despre canibalizare. Nu era ceva nou. Când am avut 200 de magazine, francizații se întrebau dacă avem prea multe magazine. Acum ne-am confruntat cu acuzații că Subway ar vinde o franciză oricărui bătrân, pentru oamenii care nu știau să citească engleza. Reporterii au început să sugereze că francizații nu-și pot câștiga existența operând magazinele noastre. Am avut toți acești oameni plângându-se la Comisia Federală pentru Comerț.
Într-o zi, o femeie din divizia de practici de marketing a FTC ne-a vizitat sediul. Ea a petrecut cea mai mare parte a zilei cu noi, vizitând diferite departamente, punând o grămadă de întrebări, scotocind în jur. La sfârșitul zilei, am întrebat-o dacă vrea să viziteze un curs de formare în franciză. A spus da și a stat în fundul camerei. În timpul orei, m-am ridicat și am rugat cursanții să vorbească despre mediile lor. Am întrebat: „Câți oameni au rude care fac deja franciză cu Subway?” Mâinile trag în sus. „Cine aici are o facultate?” Multe mâini se ridică. Apoi am spus: „Cine aici are o diplomă avansată, cum ar fi un master sau o diplomă în afaceri?” O grămadă de mâini se ridică. 'Cine are doctorat?' O mână urcă. A fost o zi bună - multe dintre critici păreau să se stingă după aceea. Nu știu dacă a fost întâmplător.
Trecerea la o astfel de controversă nu este atât de magică sau misterioasă pe cât ai crede. Am creat un sistem de examinare a site-ului pentru a rezolva problema canibalizării. Orice francizat care dorea să se opună unui nou magazin a avut șansa să vorbească.
Cred că a ajutat ca elementul fundamental la nivel de magazin să fie destul de bun. Pentru că magazinele funcționau, francizații doreau să construiască mai multe magazine. Dacă modelul dvs. funcționează, cei care sunt mulțumiți de el îl vor cumpăra pe cei care nu sunt mulțumiți.
Am fi trecut de McDonald's fără Jared [Fogle, un metrou obișnuit din Indiana a cărui slăbire dramatică a fost prezentată într-o serie lungă de reclame la metrou] și pâini noi. Cu toate acestea, nu cred că am fi ajuns atât de departe cât am ajuns fără Jared și noua pâine și meniul pe care le-am introdus și noi la acea vreme.
Când am trecut în sfârșit de McDonald's în SUA în 2002, nu am anunțat-o. Până atunci, nu credeam că presei îi va păsa în mod necesar aceste numere. Dar cineva a constatat că suntem mai mari decât McDonald's și au pus o mică piesă în știri și asta s-a transformat într-un lucru uriaș.
Același lucru s-a întâmplat când am trecut de numărul de magazine globale McDonald's în 2010. În anul următor, am călătorit în Finlanda pentru o întâlnire de iarnă. Cineva a scris o mică piesă și dintr-o dată am fost știri globale. Sunt în Finlanda și oamenii sunt încântați de asta. A fost cel mai ciudat lucru. Mi s-a părut mult mai puțin interesant pentru mine.
Vă spun de ce cred că este. Poate este un pic ca și cum am fi făcut o excursie de fond. Ne urcăm în mașină și știm că suntem la 3.000 de mile depărtare, apoi la 2.000 de mile distanță și apoi la 1.000 de mile distanță. Știi unde ești și când ești la cinci mile afară, nu ești îngrozitor de entuziasmat. Când ajungi acolo, spui: Hei, grozav, suntem aici - dar parcă ai văzut-o venind. Cred că faptul că l-ai putut vedea venind mult timp îl face mult diferit de câștigarea bruscă a loteriei. A fost îmbucurător, dar nu a fost una dintre acele ocazii care a cerut să sară în sus și în jos. Cel puțin nu pentru mine.
O mulțime de lucruri se întâmplă zilnic când conduceți o companie precum Subway. Dacă ești prea fericit de unele lucruri sau prea nefericit de altele, te obosești. Cel mai bine este să te poți ritca puțin mai mult.
Există un întreg flux de lucruri care continuă să apară în orice companie pe măsură ce lucrați la produsele dvs. Testezi asta, asta și celălalt lucru. Am pus accent pe nutriție pe parcursul testării noastre. În ultimii ani, am avut o inițiativă de reducere a sării. Aproape fiecare produs are puțină sare - întrebarea este: Cum o îmbunătățim sau o menținem mai ușoară și reducem sarea?
ce rasă este romanul domnește
Dacă sunteți un fan al metroului vechi, veți vedea că am adăugat spanac în magazinele noastre. Am adăuga avocado dacă s-ar vinde uniform în toată țara, dar majoritatea magazinelor îl aduc doar pentru lunile de vară. Am adăugat, de asemenea, paste albuș de ou, care fac un sandwich minunat.
Le spun tuturor că facem doar trei lucruri. Creăm vânzări la nivel de magazin, creăm profituri la nivel de magazin și construim mai multe magazine. Primele două lucruri merg în tandem, desigur. Este destul de greu să obții profituri fără vânzări.
Chiar în acest minut, nu avem un obiectiv de numărare a magazinelor. Tragem pentru a crește profitabilitatea medie a magazinului cu 1.000 USD pe săptămână. Probabil că nu pare un obiectiv teribil de interesant. Dar știm că, dacă putem crește profitabilitatea, ne vom distruge cu ușurință rețeaua de magazine, deoarece francizații noștri vor obține o rentabilitate mai bună a investiției lor.
