Managementul calității totale (TQM) se referă la metodele de management utilizate pentru a spori calitatea și productivitatea în organizațiile de afaceri. TQM este o abordare de management cuprinzătoare care funcționează orizontal în întreaga organizație, implicând toate departamentele și angajații și extinzându-se înapoi și înainte pentru a include atât furnizorii, cât și clienții / clienții.
TQM este doar unul dintre multele acronime utilizate pentru etichetarea sistemelor de management care se concentrează pe calitate. Alte acronime includ CQI (îmbunătățirea continuă a calității), SQC (controlul calității statistice), QFD (implementarea funcției de calitate), QIDW (calitatea în munca zilnică), TQC (controlul calității totale) etc. Ca multe alte sisteme, TQM oferă un cadru pentru implementarea unor inițiative eficiente de calitate și productivitate care pot crește profitabilitatea și competitivitatea organizațiilor.
ORIGINE
TQM, sub forma controlului statistic al calității, a fost inventat de Walter A. Shewhart. Acesta a fost inițial implementat la Western Electric Company, sub forma dezvoltată de Joseph Juran care lucrase acolo cu această metodă. TQM a fost demonstrat la scară largă de industria japoneză prin intervenția lui W. Edwards Deming - care, în consecință și datorită muncii sale misionare din SUA și din întreaga lume, a ajuns să fie văzut ca „tatăl” calității control, cercuri de calitate și mișcarea de calitate în general.
Walter Shewhart, care lucra atunci la Bell Telephone Laboratories, a conceput prima dată o diagramă de control statistic în 1923; este încă numit după el. Și-a publicat metoda în 1931 ca Controlul economic al calității produsului fabricat . Metoda a fost introdusă pentru prima dată la uzina Hawthorn din Western Electric Company în 1926. Joseph Juran a fost unul dintre oamenii instruiți în această tehnică. În 1928 a scris un pamflet intitulat Metode statistice aplicate problemelor de fabricație . Această broșură a fost încorporată ulterior în Manualul de control al calității statistice AT&T , încă tipărit. În 1951 Juran și-a publicat foarte influentul Manual de control al calității .
W. Edwards Deming, instruit ca matematician și statistician, a plecat în Japonia la cererea Departamentului de Stat al SUA pentru a ajuta Japonia în pregătirea recensământului japonez din 1951. Japonezii erau deja conștienți de metodele Shewhart de control al calității statistice. L-au invitat pe Deming să țină prelegeri pe această temă. O serie de prelegeri au avut loc în 1950 sub auspiciile Uniunii Japoneze a Oamenilor de Știință și Ingineri (JUSE). Deming a dezvoltat o viziune critică asupra metodelor de producție din SUA în timpul războiului, în special a metodelor de control al calității. Managementul și inginerii au controlat procesul; muncitorii de linie au jucat un rol mic. În prelegerile sale despre SQC, Deming și-a promovat propriile idei împreună cu tehnica, și anume o implicare mult mai mare a lucrătorului obișnuit în procesul calității și aplicarea noilor instrumente statistice. El a găsit executivul japonez receptiv la ideile sale. Japonia a început un proces de implementare a ceea ce a devenit cunoscut sub numele de TQM. De asemenea, l-au invitat pe Joseph Juran să țină prelegeri în 1954; Juran a fost, de asemenea, primit cu entuziasm.
Aplicarea japoneză a metodei a avut rezultate semnificative și incontestabile care s-au manifestat ca creșteri dramatice ale calității produselor japoneze - și succesul japonez în exporturi. Acest lucru a dus la răspândirea mișcării de calitate în întreaga lume. La sfârșitul anilor 1970 și 1980, producătorii americani s-au grăbit să adopte tehnici de calitate și productivitate care le-ar putea restabili competitivitatea. Abordarea lui Deming cu privire la controlul calității a ajuns să fie recunoscută în Statele Unite, iar Deming însuși a devenit un lector și autor căutat. Managementul calității totale, expresia aplicată inițiativelor de calitate oferite de Deming și de alți guru de management, a devenit o bază a întreprinderii americane la sfârșitul anilor 1980. Dar, în timp ce mișcarea de calitate a continuat să evolueze dincolo de începuturile sale, multe dintre accentele particulare ale lui Deming, în special cele asociate cu principiile de management și relațiile cu angajații, nu au fost adoptate în sensul lui Deming, ci au continuat ca modele de schimbare, inclusiv, de exemplu, mișcarea către „ împuterniciți „angajați și să facă„ echipe ”centrale pentru toate activitățile.
PRINCIPII TQM
Diferenți consultanți și școli de gândire subliniază diferite aspecte ale TQM așa cum sa dezvoltat de-a lungul timpului. Aceste aspecte pot fi tehnice, operaționale sau sociale / manageriale.
Elementele de bază ale TQM, așa cum sunt expuse de Societatea Americană pentru Controlul Calității, sunt 1) politică, planificare și administrare; 2) proiectarea produsului și controlul modificărilor de proiectare; 3) controlul materialului achiziționat; 4) controlul calității producției; 5) contactul utilizatorului și performanța pe teren; 6) acțiune corectivă; și 7) selecția, instruirea și motivația angajaților.
Adevărata rădăcină a mișcării calității, „invenția” pe care se sprijină cu adevărat, este controlul statistic al calității. SQC este păstrat în TQM în al patrulea element, de mai sus, „controlul calității producției”. Poate fi reflectat și în al treilea element, „controlul materialelor achiziționate”, deoarece SQC poate fi impusă vânzătorilor prin contract.
Pe scurt, această metodă de bază necesită ca standardele de calitate să fie stabilite mai întâi prin stabilirea măsurătorilor pentru un anumit articol și astfel definirea a ceea ce constituie calitate. Măsurătorile pot fi dimensiuni, compoziție chimică, reflectivitate etc. - de fapt orice caracteristică măsurabilă a obiectului. Testele sunt efectuate pentru a stabili divergențe de la o măsurare de bază (în sus sau în jos) care sunt încă acceptabile. Această „bandă” de rezultate acceptabile este apoi înregistrată pe una sau mai multe diagrame Shewhart. Controlul calității începe apoi în timpul procesului de producție în sine. Eșantioanele sunt luate continuu și măsurate imediat, măsurătorile înregistrate pe diagramă (grafice). Dacă măsurătorile încep să cadă în afara benzii sau prezintă o tendință nedorită (în sus sau în jos), procesul este oprit și producția se întrerupe până când cauzele divergenței sunt găsite și corectate. Astfel, SQC, diferit de TQM, se bazează pe eșantionare continuă și măsurare față de o acțiune corectivă standard și imediată dacă măsurătorile se abat de la un interval acceptabil.
TQM este SQC - plus toate celelalte elemente. Deming a văzut toate elementele ca fiind vitale în realizarea TQM. În cartea sa din 1982, În afara crizei , a susținut că companiile trebuie să creeze un mediu de afaceri global care să pună accent pe îmbunătățirea produselor și serviciilor în raport cu obiectivele financiare pe termen scurt - o strategie comună a afacerilor japoneze. El a susținut că dacă managementul ar adera la o astfel de filozofie, diferite aspecte ale afacerii - de la instruire la îmbunătățirea sistemului până la relațiile manager-lucrător - ar deveni mult mai sănătoase și, în cele din urmă, mai profitabile. Dar, în timp ce Deming disprețuia companiile care își bazau deciziile de afaceri pe cifre care puneau accentul pe cantitate peste calitate, el credea cu tărie că un sistem bine conceput de control al proceselor statistice ar putea fi un instrument neprețuit de TQM. Numai prin utilizarea statisticilor, a susținut Deming, managerii pot ști exact care sunt problemele lor, pot învăța cum să le rezolve și să evalueze progresul companiei în atingerea calității și a altor obiective organizaționale.
REALIZAREA MUNCII TQM
În contextul modern, se consideră că TQM necesită un management participativ; îmbunătățirea continuă a procesului; și utilizarea echipelor. Managementul participativ se referă la implicarea intimă a tuturor membrilor unei companii în procesul de management, deconspirând astfel metodele tradiționale de management de sus în jos. Cu alte cuvinte, managerii stabilesc politici și iau decizii cheie numai cu contribuția și îndrumarea subordonaților care vor trebui să pună în aplicare și să adere la directive. Această tehnică îmbunătățește înțelegerea conducerii superioare a operațiunilor și, mai important, este un motivator important pentru lucrătorii care încep să simtă că dețin controlul și proprietatea asupra procesului la care participă.
Îmbunătățirea continuă a procesului, a doua caracteristică, implică recunoașterea câștigurilor mici, incrementale către obiectivul calității totale. Câștigurile mari sunt realizate prin îmbunătățiri mici și durabile pe termen lung. Acest concept necesită o abordare pe termen lung a managerilor și disponibilitatea de a investi în prezent pentru beneficii care se manifestă în viitor. Un corolar al îmbunătățirii continue este că lucrătorii și managerii dezvoltă o apreciere și încredere în TQM pe o perioadă de timp.
Munca în echipă, al treilea ingredient necesar pentru TQM, implică organizarea de echipe multifuncționale în cadrul companiei. Această abordare a echipei multidisciplinare îi ajută pe lucrători să împărtășească cunoștințele, să identifice problemele și oportunitățile, să obțină o înțelegere cuprinzătoare a rolului lor în procesul general și să își alinieze obiectivele de lucru cu cele ale organizației. „Echipa” modernă a fost odată „cercul calității”, un tip de unitate promovată de Deming. Cercurile de calitate sunt discutate în altă parte în acest volum.
Pentru cele mai bune rezultate, TQM necesită o abordare pe termen lung, cooperativă, planificată, holistică a afacerilor, ceea ce unii au numit mai degrabă o „cotă de piață” decât o abordare „de rentabilitate”. Astfel, o companie se străduiește să își controleze piața câștigând și păstrând cota de piață prin îmbunătățiri continue a costurilor și a calității - și va rade profiturile pentru a obține controlul. Abordarea rentabilității, pe de altă parte, pune accentul pe rentabilitățile pe termen scurt ale acționarilor - și cu cât este mai mare cu atât mai bine. Astfel, TQM se potrivește mai bine culturii corporative japoneze decât culturii corporative americane. În mediul corporativ al SUA, pe termen scurt este foarte important; rezultatele trimestriale sunt atent monitorizate și influențează valoarea stocurilor; din acest motiv, stimulentele financiare sunt utilizate pentru a obține rezultate pe termen scurt și pentru a recompensa managerii de la toate nivelurile. Prin urmare, managerii sunt mult mai împuterniciți decât angajații - în ciuda încercărilor de a schimba cultura corporativă. Din aceste motive, TQM a suferit diferite modificări ale accentului, astfel încât implementările diferite ale acestuia sunt uneori de nerecunoscut ca același lucru. De fapt, mișcarea calității în SUA a trecut la alte lucruri: corporația slabă (bazată pe aprovizionare just-in-time), Six Sigma (o măsură de calitate și programe conexe de realizare a acesteia) și alte tehnici.
PRACTICAREA TQM
După cum reiese din toate cele de mai sus, TQM, deși subliniază „calitatea” în numele său, este într-adevăr o filozofie a managementului. Calitatea și prețul sunt esențiale în această filozofie, deoarece sunt văzute ca metode eficiente de a câștiga atenția clientului și de a fideliza consumatorii. Un public oarecum discriminator face parte din ecuație. Într-un mediu în care numai prețul contează și consumatorii suportă cu blândețe eliminarea succesivă a serviciilor sau caracteristicilor pentru a obține produse cât mai ieftin posibil, strategia va avea mai puțin succes. Nu este surprinzător că în sectorul auto, unde investiția este mare și eșecul poate fi foarte costisitor, japonezii au obținut mari câștiguri în cota de piață; dar tendințele din alte sectoare - în comerțul cu amănuntul, de exemplu, unde forța de muncă este impusă clienților prin strategii de autoservire - o orientare a calității pare mai puțin evident satisfăcătoare.
Din aceste motive, întreprinderea mică care caută o abordare a afacerii ideală pentru propriul mediu poate adapta TQM dacă poate vedea că clientela sa va recompensa această abordare. Tehnica poate fi aplicată în setările de service și de vânzare cu amănuntul la fel de ușor ca și în fabricare, deși măsurarea calității va fi realizată diferit. TQM poate fi, într-adevăr, o modalitate bună pentru o afacere mică, înconjurată de puncte de vânzare „Big Box”, pentru a ajunge exact la acel segment mic al publicului consumator care, la fel ca afacerea în sine, apreciază un nivel ridicat de servicii și produse de înaltă calitate livrate la cele mai rezonabile preturi posibile.
este Barry din războaiele de depozitare gay
BIBLIOGRAFIE
Basu, Ron și J. Nevan Wright. Calitate dincolo de Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. În afara crizei . Centrul MIT pentru Studii Inginerești Avansate, 1982.
Juran, Joseph M. Arhitect de calitate . McGraw-Hill, 2004.
„Viața și contribuțiile lui Joseph M. Juran.” Școala de Management Carlson, Universitatea din Minnesota. Disponibil de la http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Adus la 12 mai 2006.
Montgomery, Douglas C. Introducere în controlul calității statistice . John Wiley & Sons, 2004.
„Învățături”. Institutul W. Edwards Deming. Disponibil de la http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Adus la 12 mai 2005.
Mai tânăr, Jay. „Calitate totală greșită.” Calitatea în fabricație . Ianuarie 2000.
