Dominik Richter nu este un bucătar, un gurmand sau un snob alimentar. Este marți în martie, iar tânărul de 32 de ani, cu glugă, a ales să ia prânzul într-o îmbinare cu gulie și suc care ar putea să te facă să crezi cu ușurință că ești în Los Angeles, cu excepția cazului în Berlin. Dar, mai degrabă decât să opineze peste sosul de iaurt fără lactoză de pe salata Super Green Detox, Richter își înjunghie semințele de dovleac și salata ca pentru a stabili dominația asupra prăzii cu frunze.
Este greu de discernut dacă Richter, cofondatorul și CEO-ul HelloFresh - cunoscut pentru livrarea ingredientelor pentru mesele gătite la domiciliu, perfecte pentru Instagram, cum ar fi Codul în stil argentinian cu chimichurri din ierburi de migdale și coapsele de pui în sos Kimchi cu salată de pere asiatice, iar acum numărul 1 companie de truse de masă de pe planetă - derivă de fapt orice plăcere gustativă din mâncare. „Suntem în afacerea de a crea soluții de masă pentru diferite ocazii de masă”, explică el, gândindu-se poate că nu aș fi auzit până acum de conceptul numit cină.
Nici lui Richter nu îi pasă prea mult de aspectul social al mâncării. De exemplu, el nu este un fan al cafelei de serviciu sau al întâlnirilor pentru micul dejun sau al acestui prânz. Preferă să lase capul jos și să lucreze. „Conducând prin exemplu”, spune el cu o lilt cu accent german, explicând modul în care a reușit să devină regele unei industrii brutal concurențiale care, la vârf, avea peste 100 de concurenți. „Fiind cel care este foarte structurat, foarte motivat, foarte practic, face tot ce trebuie să se facă.”
Probabil că toate aceste calități i-au atras inițial atenția lui Oliver Samwer în 2011. Mogul german de internet a fost mereu în căutarea viitorilor CEO. Avea un tip - MBA-uri de la școlile de afaceri europene de elită care făcuseră câțiva ani la bănci de investiții sau firme de consultanță, adesea cu o serie de sporturi serioase - și le colecta. Richter a bifat toate cele trei căsuțe: școală de afaceri la prestigioasa London School of Economics și WHU-Otto Beisheim School of Management din Vallendar, Germania (alma mater a lui Samwer); un an la Goldman Sachs; o perioadă de fotbalist semiprofesional în Austria. După cum spune unul dintre foștii directori ai lui Samwer: „Ați fi putut alege alți o sută de băieți - același aspect, același profil”.
Pe vremea aceea, Samwer a decis să-l activeze pe Richter în ultima sa aventură - apoi sub numele de Jade 1314 - aproape miliardarul se simțea neliniștit. În ultimii patru ani, el și frații săi adunaseră o avere copițând startup-uri din străinătate, construind și vândând versiuni europene ale eBay, YouTube, Groupon, Facebook și multe altele. Rocket Internet, compania lor de vârstă de patru ani, era un veritabil incubator de clone, având personal și finanțat peste două duzini de startup-uri. (A se vedea mai jos.) Cu toate acestea, chiar și atunci când valoarea sa netă s-a umflat, Samwer nu s-a mai mulțumit să jefuiască doar cota de piață din partea inovatorilor. Voia să dețină categorii întregi.
„Momentul fulgerului trebuie ales cu înțelepciune”, a scris el într-un e-mail către managerii de la Home24, una dintre companiile sale clone care vândea mobilier online. „Fiecare țară îmi spune cu sânge când este timpul. Sunt gata - oricând! ' Comerțul electronic a fost un joc câștigător, a considerat Samwer, iar timpul se epuiza. Jucătorii dominanți au fost singurii supraviețuitori; perdanții au fost uitați. Antreprenorii de rachete trebuie să fie dispuși să „moară pentru a câștiga”. „Dacă văd că îmi irosești banii, că nu ești orientat spre detalii, că nu ești rapid, că nu ești agresiv, că nu ești bazat pe date ... atunci mă enervez și fac ca în Rusia” (sic) , a scris el, făcând referire la decizia sa de a-i elimina pe managerii Home24 de salariile și echitatea lor. (După ce e-mailul a devenit public, Samwer și-a cerut scuze „oricui ar fi putut fi jignit” de limbajul sau tonul acestuia.)
O nouă categorie pe care Samwer a vrut să o testeze - și să o domine - a fost trusa de masă. Un startup suedez numit Linas Matkasse a vândut produse alimentare pre-porționate cu carduri de rețete corespunzătoare care au sosit săptămânal prin poștă. În Suedia, conceptul s-a dovedit extrem de popular, iar compania era pe cale să genereze venituri de 45 de milioane de dolari în al patrulea an de activitate. Odată ce Richter a fost la bord cu copiatul Linas Matkasse, și-a adunat echipa, recrutând Thomas Griesel și Jessica Nilsson pentru a fi co-fondatori. Treaba era treaba să afle dacă seturile de masă vor decola în restul lumii - și, dacă da, să profite de asta înainte ca oricine altcineva să o facă.
Jade 1314 - numit în cele din urmă HelloFresh - Lansat de la Berlin în octombrie 2011. Întreprinderea de seturi de masă a fost un mic pariu pentru Rocket. Dar pentru Richter, a fost o oportunitate de a-și îndeplini o viziune despre sine pe care o îngrijise încă de la facultate: dorea să fie un fondator de start-up-uri. De-a lungul anilor, a făcut încercări - a existat ideea sa pentru un site de tip Airbnb, destinat studenților universitari, și planul pentru un serviciu de livrare de alimente în campus. Mai recent, el și Griesel, de asemenea MBA și alergător campion miler și steeplechase, lansaseră zilnic un site de pariuri sportive fanteziste pentru fotbalul profesionist. Dar nu reușiseră să convingă investitorii să-și cumpere visele.
Acum, Richter avea un sprijin și, mai bine, o oportunitate potențial masivă. Dacă seturile de masă s-ar dovedi a fi mai mult decât o anomalie scandinavă, ar putea să perturbe una dintre cele mai mari industrii din lume: lanțul de aprovizionare cu produse alimentare.
Richter și suedezii nu au rămas singuri în această ambiție mult timp. Cei mai formidabili doi concurenți ai HelloFresh, Blue Apron și Plated, au apărut la câteva luni de la lansare și, în curând, industria a devenit o luptă reală. În următorii șase ani, capitaliștii de risc au aruncat peste 1 miliard de dolari în finanțarea a peste 100 de companii noi concurente care au oferit unele variații dintre următoarele: Pentru între 60 și 180 de dolari pe săptămână, consumatorii ar putea primi la pragul lor o masă deconstruită într-o cutie de carton - produse alimentare premăsurate, instrucțiuni pas cu pas pentru rețete și fantezia aproape realizată a unei mese gătite în casă.
Dar apoi, cât de repede a crescut categoria, a început să se destrame. „Nu mai sunt mulți oameni care se uită la finanțarea companiilor care servesc produse alimentare”, spune Ellie Wheeler, partener la Greycroft și investitor în Plated, care s-a vândut către Albertsons pentru aproximativ 200 de milioane de dolari în septembrie. „Este o călătorie dificilă să fii totuși investit într-una dintre acestea.” VC-urile abandonează acum categoria, de asemenea, rans-urile sunt înlocuite, iar Blue Apron, liderul o singură dată, acum zboară, vânzările fiind în scădere, stocul său scăzând cu 70% față de oferta publică inițială din 2017.
Personalul a consumat droguri și a băut alcool în aer liber, potrivit celor trei angajați care au asistat la aceste activități sau au găsit sticle goale și accesorii pentru droguri.Cu toate acestea, urcând deasupra acestei lupte, aparent nevătămat, este HelloFresh. Revenitorul german a înregistrat o creștere globală a vânzărilor de peste 50% anul trecut și se așteaptă ca vânzările să crească cu încă 30% în lunile următoare, deoarece depășește veniturile anuale globale de 1,3 miliarde USD. Anul acesta, după ce a rămas cu mult în urma Blue Apron în SUA pentru cea mai mare parte a întregii sale istorii, HelloFresh l-a prins și l-a depășit, devenind compania nr. 1 de truse de masă din America, precum și din restul lumii. Compania a ieșit la bursă în noiembrie 2017 în Germania și, în momentul presării, valorează mai mult de 2,3 miliarde de dolari.
Deci, cum a reușit HelloFresh să sfideze soarta concurenților săi? Richter explică strategia startupului așa cum ar face una dintre rețetele sale: echipa sa găsește clientul țintă, familii ocupate (examinând date); reglează bine eficiența eforturilor de marketing (prin colectarea multor date); îmbunătățește calitatea rețetelor (folosind statistici extrase din, da, mai multe date); extinde gama de oferte pentru a răspunde și mai multor segmente de clienți (datorită mai multor informații și chiar mai multor date).
Dar, în realitate, istoria HelloFresh este mult mai complicată decât formula sa de adăugare de date și amestec. Implică sute de milioane de dolari cu capital de risc, tactici agresive de marketing, reclamații ale departamentului de sănătate, amenințări cu violență, droguri dure, bani stupizi și, în centrul său, fondatori care s-au concentrat atât de necontenit pe creștere, încât abia s-au oprit să ia în considerare ce se întâmplă atunci când câștigă de fapt.
- Maestră multitasker? Încălziți o a doua tigaie în pașii 4 și 5 pentru a găti mai multe ingrediente în același timp și radeți câteva minute. '
--Din „Bibimbap coreean de carne de vită cu dovlecei, ciuperci și morcovi”, rețetă HelloFresh WK 44 NJ-12
În interiorul panificației cu ridicata defunctă în Berlin, care găzduiește acum sediul central al HelloFresh, decorul este cu greu subtil pentru a vă reaminti că, da, aceasta este o companie de produse alimentare proaspete. Copertinele cu dungi verzi și albe, în stilul pieței, adăpostesc rânduri de monitoare de computer. Mesele de la fermă sunt un contrast popular cu pardoselile industriale din beton, în timp ce teancurile de cutii goale HelloFresh din carton - parcă ar putea fi încărcate în orice moment cu mahi-mahi și expediate - dublu ca pereții improvizați în biroul deschis. Biroul cofondatorilor este separat de tot acest farmec. Înălțate în spate, în interiorul unei săli de conferințe rare, cu pereți de sticlă, sunt Richter și Griesel, ciocănind în tăcere laptopurile lor, în controlul misiunii.
care se căsătorește cu Donnie Mcclurkin
„Ai urca scările și era un container de sticlă, Dominik și Thomas stăteau acolo, fără să vorbească cu angajații lor, asigurându-se că nimeni nu interacționează social cu ei”, își amintește Simon Schmincke. În septembrie 2012, startup-ul vechi de câteva luni își planifica preluarea în SUA. Schmincke - unul dintre numeroșii antreprenori rezidenți ai Rocket, pe care compania i-a pus la dispoziție spre închiriere pentru startup-urile sale - a fost angajat pentru a deveni noul CEO al HelloFresh din SUA. Înainte de a zbura spre stat, Schmincke se încorporase la sediul central al HelloFresh pentru a absorbi informații, dar a fost surprins să descopere că va avea puțin contact cu cofondatorii. „După două săptămâni, l-am văzut pe Dominik cu 30 sau 60 de minute în total”, spune Schmincke. „Am fost ca,„ Omule! Mă zbori în SUA. Îmi conduc compania. Ar trebui să bem o cafea? '
Până atunci, Richter și Griesel, COO al companiei, făceau ceea ce fuseseră recrutați: să acționeze ca „mașini de execuție”, așa cum le-au descris foștii angajați. Au reușit să clocească HelloFresh cu o viteză uimitoare, livrând prima cutie în termen de trei luni și, la scurt timp, trimitând echipe de avans în Paris, Londra, Amsterdam și Sydney pentru lansare, simultan. Până în vara anului 2012, odată cu ieșirea din noua lansare a Blue Apron și Plated în SUA, fondatorii au decis că trebuie să deschidă un birou și în New York - și l-au trimis pe Schmincke.
În urma jocului Rocket, echipele avansate erau formate de obicei din alți tineri generaliști, adesea foști bancheri și consultanți, sau proprii antreprenori rezidenți ai Rocket. Pentru a susține presa entuziastă, aceste avanposturi aruncă uneori un angajat local fotogen în calitate de cofondator. În Marea Britanie, Patrick Drake, un prieten englez al lui Richter, a apărut pe o emisiune a BBC ca co-fondator și „bucătar-șef” al HelloFresh. (Drake fusese anterior avocat la Goldman Sachs și nu lucra niciodată cu normă întreagă într-o bucătărie sau restaurant.) Când serviciul a sosit în Pittsburgh, Post-Gazetă a raportat că Marushka Bland, o tânără avocată din domeniul fuziunilor și achizițiilor, care merguse la școala culinară, „a ajutat la co-fondarea HelloFresh”. În realitate, fusese angajată ca stagiară, deși până atunci avea directorul principal al mărcii. „Aveau o imagine destul de relaxată a ceea ce însemna fondatorul”, spune Bland, care a părăsit compania în mai 2013, după ce a fost în postul respectiv timp de trei luni.
Aceste echipe îndepărtate alergau toate cu bugete strânse la o viteză vertiginoasă. Echipa SUA, deja cu câteva luni în spatele celorlalți, s-a grăbit să ajungă din urmă. În fiecare marți, se trezeau înainte de zori, pentru a conduce o mașină de închiriat la depozitul din New Jersey și pentru a împacheta mesele pentru expedierea săptămânală. Până la sfârșitul verii, livrau alimente în New York City, apoi în zona Tri-State, și apoi în întregul Eastern Seaboard în anul următor. A fost o muncă grea și lipsită de farmec. Mai târziu, un stagiar a dat în judecată, comparându-și stagiul cu puțin mai mult decât munca manuală pentru o bursă de 1.000 USD pe lună, mult mai mică decât salariul minim. (Cazul a fost soluționat în afara instanței pentru o sumă nedivulgată.)
Aceasta a fost cultura lui Rocket, spun foștii angajați. Când întreb foștii S.U.A. Directorul general Schmincke despre procesul formulat de intern - care a început la scurt timp după plecarea lui Schmincke - începe să răsfoiască fotografiile de pe telefonul său. „Dacă se plânge de condițiile de muncă, îți voi arăta biroul Rocket din Asia de Sud-Est că conducem”, spune el. A alunecat dispozitivul peste masă, dezvăluind o fotografie a unei săli de lucru transpirate și aglomerate. „Sunt 320 de persoane într-o cameră de 60 de persoane. Și, da, și eu lucram acolo.
Angajații din sistemul Rocket au fost schimbați ca niște anvelope pe un automobil de Formula 1. La nouă luni de la locul de muncă, însuși Schmincke s-a confruntat cu o problemă de viză; a fost demis din funcția de CEO al HelloFresh din SUA și înlocuit de un executiv britanic Rocket care s-a alăturat recent de la UBS.
Între timp, în Germania, Richter și Griesel au supravegheat eforturile locale de vânzare. (Nilsson, cel de-al treilea cofondator al acestora, a plecat în 2014.) Crezând că cei mai buni clienți potențiali ai lor erau profesioniști ocupați cu guler alb, echipele au ambalat saci cu mâncare pregătită HelloFresh și s-au îndreptat spre clădirile de birouri, vorbind în direcția securității. Odată ajunși la etaj, găseau o cameră de pauză, își desfăceau marfa și începeau să arunce.
„Le lustruiam numerele, așa că știu ce făceam. Din punct de vedere etic, am fost la limită. 'Richter și Griesel și-au împins personalul să bată rezultatul săptămânii anterioare, apoi l-au învins din nou. Ei au trebuit să demonstreze că există cerere pentru truse de masă - că HelloFresh a fost pregătit pentru genul de creștere a incendiilor sălbatice pe care îl iubesc capitaliștii de risc.
- Ardem banii. Tot ce era în buzunarele noastre, îl ardeam ”, spune Vincent Thuilot, care a ajutat la înființarea unității franceze HelloFresh. Când HelloFresh France s-a luptat și a fost închis mai târziu în cursul anului (camioanele sindicalizate au crescut costurile de expediere, iar mulți dintre clienți au renunțat în august, când o mare parte a națiunii pleacă în vacanță), Thuilot a fost numit șeful serviciilor de informații pentru HelloFresh.
În acel moment, spune el, a avut sentimentul că Richter și Griesel nu au vrut să împărtășească vești proaste cu Samwer sau cu alți investitori de teamă că ar putea fi tăiați. „Le lustruiam numerele, așa că știu ce făceam”, spune Thuilot. „Din punct de vedere etic, a fost foarte - eram pe margine. Orice lucru care nu arăta bine nu îl comunicam. Dacă am vorbi despre numărul de probleme pe care le-am avut cu cutiile - cum ar fi cele care sosesc cu mâncare stricată - „Nu cred că ar fi investit mult mai mult”. Alteori, ei ar alege cifre pe care să le împărtășească, potrivit lui Thuilot, care nu a avut de-a face direct cu investitorii. „Nu înseamnă că am manipulat sau amețit datele. A fost doar „Săptămâna aceasta a fost proastă - așa că voi lua media ultimelor 12 luni”. '(Richter spune că aceasta este o caracterizare greșită, de către un fost angajat, a modului în care compania a raportat investitorilor.' Am fost întotdeauna transparenți și consecvenți cu investitorii în ceea ce privește abordarea problemelor și partajarea informațiilor noastre financiare ', spune el.)
Până la sfârșitul anului 2012, operațiunea globală a HelloFresh a înregistrat progrese considerabile - înscrierea unor clienți suficienți pentru a genera venituri de aproximativ 3 milioane de dolari. Cu toate acestea, lui Samwer i-a plăcut să îi vadă de la 5 milioane până la 10 milioane de dolari de la companiile sale din primul an, spune Jonas Larsson, fostul director financiar al Rocket. „Nu credeam că HelloFresh va supraviețui o vreme”, spune el. „Chiar și Oli [Samwer] s-a gândit: Am terminat; nu o vom sprijini.
„Acest ardei roșu pudrat în stil spaniol este o dovadă că acolo unde este fum, există aromă”.
--De la „Ciuperci umplute afumate cu quinoa de roșii și pesmet cu brânză”, rețetă HelloFresh WK 12 NJ-10
Până în 2014, Richter și Griesel au fost prinși între așteptările ambițioase ale investitorilor lor și economia slabă a trusei de masă. Expedierea produselor alimentare proaspete era costisitoare, necesitând depozite frigorifice, sute de muncitori pentru ambalarea cutiilor și containere izolate. Din 2012 până în 2014, costul bunurilor și cheltuielile de îndeplinire ale companiei au reprezentat 81% din veniturile anuale, lăsând puțin în urmă pentru a acoperi costurile generale sau alte costuri.
Apoi a fost prețul pentru găsirea clienților. Creșterea categoriei de seturi de masă a fost alimentată, în mare parte, de VC-urile care se grăbeau să aducă abonamente la toate tipurile de categorii de produse. A început cu software, dar în curând au apărut pantofi (ShoeDazzle), produse cosmetice (Birchbox), jucării pentru câini (BarkBox) - lista a continuat. Investitorilor le-au plăcut abonamentele deoarece păreau predictive: ar putea introduce anumite ipoteze - costuri de achiziție a clienților, marje, numărul de abonați care probabil ar renunța în timp - și apoi își vor modela rentabilitatea investiției. În acest cadru, toate cheltuielile de marketing, de la anunțurile de pe rețelele de socializare la poșta directă către vânzătorii care urmăreau oamenii la colțurile străzilor, au reprezentat prețul cumpărării clienților. Și în primii trei ani de activitate, HelloFresh a început să cumpere clienți - 2,3 milioane de dolari, apoi 5,9 milioane de dolari și apoi 30 de milioane de dolari pentru marketing - mai mult de o treime din veniturile sale în fiecare an.
Acum compania a rămas fără numerar, iar cei mai mari trei investitori ai săi, inclusiv Rocket, nu erau dispuși să adune mai mulți bani. În 2014, următorii doi investitori cei mai mari ai HelloFresh, Holtzbrinck și Kinnevik, au achitat compania, tranzacționând și vândând acțiunile lor. Richter și Griesel au decis să meargă la pauză, investind fondurile rămase în marketingul de creștere. Apoi, cu câteva luni de pistă rămase, au zburat în America pentru a-i atrage pe noi investitori.
În conversație, Richter poate suna uneori ca și cum ar fi învățat să vorbească engleza ascultând anunțuri despre veniturile companiei. El este vag în ceea ce privește specificul, dar fluent în modelele financiare și jargonul, care cu greu i-au funcționat atunci când au prezentat investitorilor americani, cărora le-a prezentat HelloFresh ca nimic altceva decât transformațional. HelloFresh, le-a spus el, a eliminat distribuitorii, angrosiștii și aproape toate deșeurile alimentare din lanțul global de aprovizionare cu produse alimentare de mai multe miliarde de dolari. Sigur, au existat costuri abrupte de marketing în avans, dar fluxul de numerar de la abonați s-ar inunda în cele din urmă.
În iunie 2014, Insight Venture Partners din New York a condus o rundă de 34 de milioane de dolari, conform înregistrărilor companiei, care a evaluat HelloFresh la 178 de milioane de dolari, de câteva ori evaluarea sa anterioară. Firma a fost uimită de creșterea clienților HelloFresh, de fondatorii săi obsedați de datele și de amprenta de lucru și de amprenta globală a companiei, spune Jeffrey Lieberman, partenerul general al Insight care a păstrat afacerea și este acum președintele HelloFresh. „Este foarte greu să creezi o afacere ca aceasta”, spune Lieberman. - Și să se extindă în șase până la șapte țări? Vorbește cu conducerea pe care o au Dominik și Thomas.
Odată cu noua evaluare, Samwer-ul lui Rocket a avut din nou un interes reînnoit pentru HelloFresh. (Samwer a refuzat să vorbească Inc. ) În februarie 2015, la mai puțin de un an de la investiția Insight Venture, Rocket a condus o rundă de 124 de milioane de dolari, evaluând HelloFresh la peste 700 de milioane de dolari. După ce ar fi lăsat să se micșoreze participațiile lui Rocket, Samwer a deținut din nou peste 50% din HelloFresh.
Însă Blue Apron a dominat încă SUA cu aproximativ 70% din piață, iar HelloFresh se lupta pentru îndepărtatul loc al doilea cu Plated. În martie, Samwer a trimis noul COO al lui Rocket, un fost consultant McKinsey pe nume Adrian Frenzel, împreună cu Griesel, cu planuri de a repara HelloFresh.
„Păstrați firimiturile panko în mișcare în tigaie în timp ce le prăjiți la Pasul 3 și reduceți focul dacă vedeți sau mirosiți orice arsură - pot începe să cânte dacă sunt lăsați singuri.”
--De la „Coacerea pastei de anghinare cu spanac, cu panko prăjit și parmezan”, rețetă HelloFresh WK 15 NJ-9
Flush cu capital de risc, Echipa de operatori americani HelloFresh s-a grăbit să devină națională. La începutul anului 2015, au închiriat centre de îndeplinire în Texas și California, permițând companiei să livreze mese oriunde în cele 48 de state inferioare în termen de două zile. De asemenea, au închiriat un depozit brut de 35.500 de metri pătrați în Linden, New Jersey. A fost prima dată când au instalat și operat un depozit pe cont propriu.
Pentru echipa de manageri de operațiuni, acesta a fost un pas interesant. Managerii conduceau un grup strâns: mulți aveau 20 de ani, absolviseră facultăți de elită precum Princeton și Northwestern și își lucrau primele locuri de muncă construind o afacere de la zero. „A fost o cantitate de muncă neprihănită, dar am fost motivați de o viziune că vom scrie cartea de joc pentru modul în care livrați aceste truse de mâncare nebunești”, spune unul dintre manageri.
După ce au semnat contractul de închiriere Linden, echipa a înființat noua operațiune în perioada sărbătorii de Crăciun din 2014. Următoarele două luni au fost grele - instalarea de echipamente și linii de asamblare și angajarea unui nou personal, toate în timp ce livrați mii de truse de masă în fiecare săptămână.
În martie, Griesel și Frenzel au sosit de la Berlin pentru a vizita depozitul și a evalua progresul echipei. „Am fost fericiți, crezând că vor fi entuziasmați - pentru că am făcut totul atât de repede”, spune un alt manager.
Dar nu așa au răspuns germanii. În schimb, Frenzel a lansat toate lucrurile greșite în legătură cu instalația, până la praful nedespărțit într-un colț al etajului depozitului. (Frenzel a refuzat să comenteze.) Echipa operațională din SUA a fost neplăcută. „Orice persoană ar putea intra aici și ar putea găsi 50 de lucruri greșite”, spune al doilea manager. - Există un nou personal. Creștem ca nebuni.
Frenzel a precizat că intenționează să efectueze un audit complet al operațiunilor lor. Apoi, el ar face recomandări cu privire la modul în care acestea ar putea corespunde eficienței depozitelor din Germania. „A fost o preluare într-un anumit sens”, spune primul manager. „Dintr-o dată, am simțit că avem o nouă carte de reguli și aceasta a fost forța motrice.”
Împreună cu noile lor tipuri de rapoarte solicitante, stilul contondent al lui Frenzel și Griesel i-a înfuriat pe lucrători. „Să presupunem că cineva descarcă manual un container”, spune al doilea manager. - E multă muncă. Și ai avea pe germani să stea acolo, literalmente cu brațele încrucișate, privind. Apoi, când cineva termina, spuneau „- managerul afectează accentul german ...” „Fă altul”. I-au tratat ca pe niște animale.
Între timp, Richter stabilea obiective de vânzări din ce în ce mai mari. În următoarele câteva luni, numărul comenzilor care vin prin Linden s-a dublat. Depozitul avea permanent nevoie de mai mulți lucrători, dar Richter și Griesel, îngrijorați de costuri, au refuzat să crească salariul pe oră. În schimb, HelloFresh a angajat firme de angajați doar pentru a menține zilnic 150 de salarii minimi de care avea nevoie. „Era fundul butoiului”, spune unul dintre managerii depozitului despre personal, care îi includea pe unii care fuseseră închiși sau avuseră probleme cu drogurile.
La începutul lunii iunie 2015, cinci dintre managerii operaționali americani, inclusiv ofițerul-șef operațional, au renunțat. „A fost greu să mai văd viziunea”, spune primul manager.
Frenzel a intervenit și a preluat funcțiile COO cu normă întreagă. El a angajat un nou manager de depozit, un fost ofițer al aprovizionării marinei, care împărtășea abordarea de sus în jos. De asemenea, a angajat un angajat recent de la Berlin, fost consultant în management, responsabil cu achizițiile. Moralul a scăzut. Ordinea la instalație a început să se destrame, creând un sentiment de nelegalitate. „A fost gratuit pentru toți”, spune un fost angajat.
„Oamenii veneau să lucreze târziu și la înălțime sau mergeau la baie și își ascundeau berea în tavan și beau în baie”, spune fostul angajat. În vara anului 2015, personalul a consumat droguri și a băut alcool în aer liber, potrivit a trei angajați care au asistat la aceste activități sau au găsit sticle goale și accesorii pentru droguri în incintă.
Departamentul de servicii pentru clienți și-a dezvoltat propria atmosferă nesăbuită. Băuturile post-serviciu la barul de pe stradă erau dese. La începutul verii, personalul de întreținere a descoperit lenjeria de corp pentru femei într-o dimineață la birou, potrivit unui fost manager. Apoi au început să circule fotografii explicite ale telefonului mobil ale unui supraveghetor și ale unui angajat care se angajează în activități sexuale la birou după ore întregi, potrivit a trei foști manageri. Richter și Griesel au fost înștiințați, potrivit a doi dintre acești foști manageri, care au dus la concedierea ambelor persoane. (Răspunsul HelloFresh: Acest lucru este fals.)
Când un supraveghetor de zi, Kareem St. Louis, a încercat să concedieze un angajat pentru probleme disciplinare, angajatul a amenințat că va deteriora mașina St. Louis. Îngrijorat de siguranța sa, St. Louis a sunat la 911. În următoarele câteva luni, altor manageri au avut anvelopele tăiate, au fost urmăriți acasă și au primit texte amenințătoare care spuneau „știm unde locuiți”. În iulie, unul a mers la poliția locală. „După notificarea conducerii superioare, nu au făcut nimic pentru a ajuta sau a schimba situația”, se menționează în raport. În acea primăvară și vară, poliția a fost chemată de șase ori ca răspuns la rapoarte de hărțuire, dispute și agresiuni. (Aproximativ în același timp, concurentul Blue Apron se confrunta cu incidente similare la depozitul său din Richmond, California, după cum a raportat BuzzFeed în 2016.)
Condițiile au continuat să se înrăutățească. După ce cele două băi ale depozitului au fost vandalizate, conducerea a lacat ușile, iar personalului depozitului i s-a spus să folosească Porta-Pottys în aer liber, potrivit unui raport al inspectorului de sănătate Linden. Acest lucru, împreună cu un raport despre ploșnițe în zona biroului, a dus la o reclamație la departamentul local de sănătate, care a trimis inspectorul la unitate. În august, un oficial al departamentului de sănătate s-a întâlnit cu Frenzel și Griesel și le-a ordonat să corecteze situația din baie.
Richter și Griesel nu au împărtășit nimic din acest lucru cu investitorii lor - în ciuda faptului că se aflau în mijlocul creșterii unei alte runde de capital de risc la cea mai mare evaluare de până acum. Punctul esențial al pitch-ului lor: planurile ambițioase ale companiei de a prelua piața SUA.
Un client din Țările de Jos a scris o balustradă Medium post-profanată împotriva tacticilor hiper-agresive ale start-up-ului, comparând-o cu o combinație de fost iubit de stalker, prozelitizator religios și mafiot.„Au sunat neobișnuit de încrezători” cu privire la stadiul operațiunilor din SUA, spune James Anderson, manager de fond al Scottish Mortgage Investment Trust de la Baillie Gifford, care a auzit pitch-ul și a condus în cele din urmă runda de finanțare din septembrie 2015. „Nu am găsit niciodată pe Dominik nimic altceva decât deschis și onest, gata să recunoască când au existat probleme.”
Richter spune că, dacă Baillie Gifford - sau alți investitori - ar fi vrut să afle despre dezmembrările depozitului, ar fi trebuit să întrebe despre ele. „Reactiv, suntem întotdeauna cam 100% transparenți”, spune el. „Dacă cineva vrea să facă o scufundare profundă în orice parte a companiei, am fost foarte transparenți cu asta.”
Dar investitorii Baillie Gifford nu s-au gândit să întrebe. (Între timp, un purtător de cuvânt al partenerului Insight și acum, Lieberman, președinte HelloFresh, a declarat că nu știe niciunul dintre aceste incidente până nu a fost contactat de către Inc. )
În septembrie, la două luni după plângerile repetate ale departamentului de sănătate și rapoartele poliției Linden, HelloFresh a încheiat cu succes o rundă de 85 de milioane de dolari, condusă de Baillie Gifford, care a evaluat HelloFresh la 2,9 miliarde de dolari, de peste patru ori mai mult decât evaluarea sa cu doar șapte luni mai devreme.
O lună mai târziu, consiliul de administrație al HelloFresh a făcut un pas suplimentar, aprobând un plan de cumpărare a acțiunilor de la Richter, Griesel și alți angajați timpurii într-o afacere care a compensat în mod colectiv cei doi fondatori cu peste 10 milioane de dolari. Fondatorii, care împreună dețin mai mult de șase milioane de acțiuni și dețin aproape opt milioane de opțiuni de achiziție, erau deja la următoarea fază a planului lor: o IPO.
„Răsucirile subțiri de legume verzi sunt aproape prea drăguțe ca să le mănânce.”
--Din „Risotto caramelizat de șalotă cu panglici de dovlecei cu lămâie”, rețetă HelloFresh WK 11 NJ-8
Dacă locuiți într-un oraș important, șansele sunt la un moment dat că ați fost urmărit, încolțit sau hărțuit pe stradă de ceea ce un fost client olandez HelloFresh a numit „foodjehovas” (traducere: mâncare Iehova). Dacă credeți că compania este agresivă când vă înscrie, așteptați până când veți auzi poveștile clienților despre încercarea de a renunța. În ianuarie 2016, clientul din Olanda care a încercat și nu a reușit ca HelloFresh să înceteze să-l mai contacteze după ce a anulat serviciul, a scris o balustradă mediană postată de blasfemie împotriva tacticilor hiper-agresive ale startului, comparând HelloFresh cu o combinație de stalker fost iubit, prozelitizator religios și mafiot. „La dracu, HelloFresh”, a început postarea care a devenit virală. „Ne împingeți în jurul nostru, ne respectați granițele și ne luați banii pentru prânz”.
deborah r. vârsta nelson-mathers
HelloFresh, în modul său asertiv, a încercat să abordeze ceea ce a apărut ca o problemă fundamentală cu afacerea cu truse de masă: oamenii renunță. De ce? Poate că noutatea dispare sau există vina pentru toate ambalajele irositoare sau pur și simplu pentru că sunt prea leneși pentru a găti o masă gourmet în fiecare seară. Oricare ar fi motivele, se pare că majoritatea clienților își renunță la abonamentele HelloFresh după ce au primit doar câteva cutii. Ideea că aceste abonamente ar genera suficienți bani pentru a acoperi costurile considerabile de marketing a fost o dorință de modelare financiară. „A fost nevoie de un salt de credință”, spune Ellie Wheeler de la Greycroft.
Dar acum, pe măsură ce HelloFresh și Blue Apron își trec șase zile de naștere, ei știu care sunt cu adevărat ratele de renunțare (cunoscute și sub denumirea de churn rate). În timp ce niciuna dintre companii nu dezvăluie cifre, terți, printre care Dan McCarthy, profesor asistent Emory de marketing, și Second Measure, o firmă de cercetare care analizează grupuri de date de card de credit, au examinat datele companiilor. Descoperirile lor, care se potrivesc în mare măsură, dau o imagine sumbră: Aproape jumătate din abonații ambelor servicii anulează într-o lună. Doar 20 la sută rămân în funcțiune până la șase luni. Până la sfârșitul anului, companiile care servesc produse alimentare sunt norocoase dacă și-au păstrat 15% din baza inițială de abonați, iar numerele scad de acolo. Mai mult, HelloFresh rămâne cu Blue Apron și alți concurenți în păstrare, adesea cu câteva puncte procentuale. Valoarea unui abonat este probabil să fie mult mai mică decât credea oricine.
Richter spune că această analiză este falsă pe mai multe niveluri, dar nu va dezvălui cifre de păstrare sau rate de churn. „Păstrarea este unul dintre cele mai puternice puncte ale modelului nostru de afaceri. Am fost întotdeauna foarte, foarte mulțumiți de ratele de păstrare ”, spune el. Cand Inc. i s-a cerut să se conecteze cu cei mai vechi clienți ai HelloFresh, cel mai bun lucru pe care compania l-ar putea oferi a fost o femeie care a fost prezentată într-un anunț TV al companiei și o altă persoană care a fost în serviciul de cinci luni.
Criticii își fac griji că aceste rate mari de churn se pot dovedi fatale. „La un moment dat, ar fi trecut prin milioane de oameni care încercaseră serviciile care au dat peste cap și cu ce ar rămâne?” spune Nikhil Basu Trivedi, partener la Shasta Ventures, care a considerat să investească în Plated, Green Chef și Sun Basket, dar în cele din urmă a trecut. „Există mai multe moduri în care aceste companii pot fi profitabile, dar la sfârșitul zilei este un compromis între creștere și profitabilitate, nu? Nu puteți face ca matematica să funcționeze pentru amândoi.
„Fără marketing, afacerea este moartă”, spune Eugene Auh de la Oakchun Advisors, referindu-se la nevoia constantă de a umple rândul clienților care au renunțat cu abonați noi. În 2016, Auh a fost angajat să analizeze afacerea cu truse de masă pentru un conglomerat interesat de potențiale achiziții. Auh i-a spus în cele din urmă clientului său să se îndepărteze de industrie. Creșterea veniturilor vine „la un cost uimitor”, spune el.
În 2015, HelloFresh și-a abandonat planurile de IPO la mai puțin de o lună după ce le-a anunțat. Potrivit rapoartelor de presă de la acea vreme, investitorii nu puteau suporta rata de ardere a companiei, având în vedere perspectivele sale îndepărtate de profit. „Absolut nimeni cu care am vorbit nu a avut poftă pentru acest acord”, a declarat Neil Campling, analist tehnologic pentru Aviate Global. Timpuri financiare după IPO HelloFresh a fost amânată brusc pe 9 noiembrie (Richter contestă această caracterizare, spunând că HelloFresh a avut mulți investitori interesați, dar a vrut să aștepte până la îmbunătățirea climatului general al pieței tehnologice.)
În ultimii ani, compania a îmbunătățit operațiunile sale. Richter a început în cele din urmă să angajeze directori cu experiență, precum Tobias Hartmann, noul său CEO din SUA, care anterior conducea eBay Enterprise și Innotrac. Depozitul din New Jersey - acum în Newark - a crescut salariile la peste 13 dolari pe oră. Iar marja companiei (exclusiv marketingul) a crescut de la 17 la 23 la sută. La 1 noiembrie 2017, HelloFresh a avut o bursă de succes la bursa din Frankfurt, strângând peste 330 de milioane de dolari la o evaluare de 1,9 miliarde de dolari. De atunci, acțiunile au crescut și vânzările au continuat să crească.
Cu toate acestea, HelloFresh are o cale de urmat atunci când vine vorba de îmbunătățirea climatului în operațiunea sa din New Jersey. Doi foști angajați, un agent de pază în schimbul de noapte și un custode, au spus că au fost martori la dovezi ale consumului de droguri dure, inclusiv heroină și crack, la sfârșitul anului 2016. „Ați vedea oameni ridicându-se în vestiar”, spune securitatea. paznic. A fost o petrecere. În ianuarie 2018, polițiștii au fost chemați la depozitul din Newark după ce un angajat a încărcat o fotografie pe rețelele sociale în care se afla un Beretta de calibru .40 cu legenda „I will pop a n *** a at work LOL”. Poliția a găsit arma în dulapul său HelloFresh.
Între timp, chiar dacă HelloFresh a făcut pași mari în îmbunătățirea satisfacției clienților - a adăugat meniuri personalizabile, opțiuni pentru ziua de livrare, planuri de masă vegetariene - ratele generale de păstrare nu s-au modificat, recunosc Griesel și Richter. Oamenii pot fi mai fericiți, dar renunță la fel de des.
Investitorii companiei susțin că finanțele HelloFresh se vor îmbunătăți pe măsură ce categoria se va maturiza. La începutul acestui an, ca urmare a problemelor de îndeplinire și a altor probleme, Blue Apron și-a redus cheltuielile de marketing cu 35%, deoarece vânzările au scăzut cu 20%, lăsând ușa deschisă pentru HelloFresh. Pentru a depăși trecutul, HelloFresh cheltuiește încă agresiv pe marketing în SUA Între timp, industria se consolidează: în 2017, lanțul de supermarketuri Albertsons a achiziționat Plated. În martie, HelloFresh a cumpărat Green Chef, o companie de truse de masă din Denver, specializată în alimente organice. În luna mai, gigantul supermarketurilor Kroger a anunțat că intenționează să cumpere Home Chef, o altă companie de produse alimentare.
HelloFresh începe, de asemenea, să își mute afacerea dincolo de abonamente. Există multe nume de coduri noi care zboară în jurul biroului în aceste zile - „Ginger”, „Caviar”, „Happy Hour”. În mai, compania a început să testeze vânzarea de truse de masă în aproape 600 de supermarketuri americane Stop & Shops și Giant Food. De asemenea, experimentează cu distribuitoare automate de alimente preparate în Europa.
Și HelloFresh a făcut ca visele lui Samwer să devină realitate în cel puțin două privințe: acum este compania nr. 1 din categoria sa din fiecare țară în care își desfășoară activitatea. Și HelloFresh este evaluat la aproape dublul veniturilor sale anuale - un multiplu care este de peste două ori mai mare decât Blue Apron sau Home Chef și aproximativ de șase ori mai mare decât Green Chef, compania pe care a achiziționat-o.
Până la sfârșitul anului 2017, pachetul de acțiuni al companiei Rocket în valoare de aproape 980 milioane dolari, un câștig din investiția sa globală. (În aprilie, compania a vândut acțiunea în valoare de 184 milioane de dolari.) Începând cu IPO-ul HelloFresh, acțiunile proprii ale cofondatorilor au o valoare actuală de peste 195 de milioane de dolari, pe baza prețului acțiunii HelloFresh la presă. Treizeci și opt de membri actuali și foști ai conducerii, cofondatori și alți deținători dețin împreună opțiuni în valoare de peste 58 de milioane de dolari. Pachetul lui Baillie Gifford, între timp, a scăzut cu 23%. Și, desigur, HelloFresh în sine nu a obținut încă profit.
Înapoi la cafeneaua din Berlin, în timp ce eu și Richter ne terminăm salatele, îl întreb cum intenționează compania să devină profitabilă până la sfârșitul anului - a promis la fel de mult piețelor publice.
Închide ochii cu mine și capătă o voce în voce. „Avem multă experiență cu piețele inițiale și apoi le ducem practic la profitabilitate în timp”, spune el. Compania nu a detaliat niciodată în mod public nicio operațiune profitabilă, la nivel global sau pe piețe individuale.
„Suntem în peste 10 piețe chiar acum și o grămadă de piețe sunt deja profitabile”, spune el, dar nu va specifica care dintre acestea. „Practic, pe parcursul anului, aproape toate piețele se vor transforma în profitabile. Prin urmare, vom fi și profitabili. ' În timp ce vorbește, el îmi ține ochii până când clipesc și mă uit în altă parte. Dar el nu elaborează mai departe.
Richter are viziunea în tunel a unui sportiv, care - ca și binefăcătorul său original - este dispus să accepte un singur rezultat: câștigarea. Primii săi investitori s-au îndoit că HelloFresh avea un viitor, așa că Richter a găsit altele noi - și apoi a primit originalul să investească milioane de dolari în plus. Acum, Richter, așezat cu un reporter la prânz, stabilește adevărul companiei sale așa cum îl vede, indiferent de modul în care funcționează matematica brută. În perioada de antreprenor, lumea s-a supus voinței sale și va face tot ce îi stă în putință pentru a se asigura că continuă să o facă.
La ora 2 ascuțit, se scuză. „De fapt am o altă întâlnire”, spune el. Câteva minute mai târziu, înapoi la birou, trec și observ că este la etaj, stând singur în cutia de sticlă, tastând cu atenție pe laptop.
Încercări ale unei fabrici de clone
Dacă cineva a reușit să afle cum să exploateze o formulă pentru comerțul electronic, aceștia sunt frații Samwer - Oliver, Marc și Alexander. După cum este cronicizat de Inc. în iunie 2012 , trio-ul cu sediul în Germania a construit Rocket Internet, care a copiat zeci de startup-uri din străinătate, de la Amazon la Uber. Astăzi, imperiul estimat la 4 miliarde de dolari prezintă un portofoliu de peste 100 de companii pe șase continente - dar de la lansarea HelloFresh în 2011, a fost o plimbare stâncoasă. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter este copiat
Cu un portofoliu de aproximativ 30 de startup-uri de succes, strategia de copiat a lui Rocket pe piețele emergente dă roade. Rocket dezvoltă HelloFresh, pe care a început-o la sfârșitul anului 2011 și investește în piața online Jumia din Africa. De asemenea, acumulează peste 1 miliard de dolari de la J.P.Morgan și compania de investiții suedeză Kinnevik. Doi dintre cei patru directori administrativi ai Rocket, care plecaseră în ultimul an, încep un concurent Rocket, numit Project A.
alex saxon varsta si inaltimea
2013: Numai cei puternici supraviețuiesc
Portofoliul Rocket se mândrește cu 75 de companii din peste 50 de țări - de la modă la spălătorie până la transportul de marfă - care proiectează un venit combinat de 3 miliarde de dolari și 200 până la 250 de companii până în 2018. Rocket începe, de asemenea, să-și închidă întreprinderile mai slabe în faza incipientă. Home24, un magazin online de mobilă poziționat ca un disruptor Ikea, îi concediază pe toți angajații săi din Asia de Sud-Est.
2014: O IPO Shaky
Compania strânge 2,1 miliarde de dolari într-o IPO, atrăgând investitorii care doresc să participe la America Latină, Africa, India și Asia de Sud-Est. Dar la câteva minute de la bursă, acțiunile lui Rocket scad cu 14% și continuă să scadă pe fondul îngrijorărilor legate de pierderi și practicii Rocket de supraevaluare a investițiilor. Rocket anunță planurile de a-și dubla afacerile cu produse alimentare și alimentare.
2016: A cădea din modă
Veniturile Rocket scad cu 60%, de la 139 milioane dolari la 55 milioane dolari. Una dintre cele mai mari companii de portofoliu, Global Fashion Group - un magazin online pentru site-uri de modă - suferă pierderi uriașe și își vede valoarea redusă. Acționarii își pierd încrederea în strategia Rocket, pe măsură ce companiile sale din portofoliu continuă să se prăbușească, dar compania își menține voința de a face trei dintre startup-urile sale profitabile până la sfârșitul anului 2017.
2017: Înapoi pe Pământ
Mai multe companii din portofoliul Rocket s-au redus, iar cele mai de succes companii ale sale acumulează în continuare pierderi. Investitorul Rocket Kinnevik își vinde acțiunea, iar acțiunile și veniturile Rocket scad. HelloFresh și Delivery Hero devin publice, dar ambele sunt încă neprofitabile. Rocket își reiterează intenția de a „investi în modele de afaceri cu risc mai redus” și de a face egal.
2018: Urmărirea următorului obiect strălucitor
Portofoliul Rocket este la jumătate din dimensiunea pe care o proiectase pentru 2018, iar compania operează în continuare cu pierderi. Acum, spune Rocket, își redirecționează pieptul de război de 3 miliarde de dolari către fintech și A.I.
