În camera de zi mare a unei fermecătoare și frumoase case de pe plajă din Pebble Beach, California, un tânăr și nebun CEO se angajează într-o dezbatere plină de viață cu cei 11 angajați ai noului său startup. CEO-ul și echipa merg înainte și înapoi, împingându-se reciproc pe detaliile esențiale ale unui nou produs pe care îl dezvoltă .
Ceea ce nimeni nu știa în acel moment a fost că conversațiile de acest gen vor pune într-o bună zi bazele uneia dintre cele mai valoroase companii din lume.
Anul era 1985, iar CEO-ul era Steve Jobs.
După ce a fost forțat să părăsească Apple, Jobs a format rapid o nouă pornire, NeXT. Compania a dezvoltat calculatoare și software care vizează învățământul superior și piețele de afaceri. Majoritatea echipei NeXT au fost foști angajați Apple care și-au urmărit vechiul șef și erau deja obișnuiți cu dezbaterile pline de viață din timpul în care lucrau împreună pe Macintosh.
cât de înalt este Bob Newhart
A durat 10 ani, dar NeXT a fost achiziționat în cele din urmă de Apple, ceea ce a dus la preluarea de către Jobs a funcției de CEO al companiei pe care a cofondat-o. Odată cu întoarcerea sa, Jobs a adus o structură de management și un set de norme culturale care a continuat să modeleze Apple până în prezent.
Studierea acestei structuri duce la lecții majore pentru oricine conduce azi o afacere, de la pornire la companie importantă.
Distrugerea silozurilor
Când s-a întors Jobs în 1997, Apple avea o structură convențională pentru o companie de mărimea sa. Directorii generali conduceau produse sau „unități de afaceri”, fiecare cu propriile rezultate. Și, la fel ca în multe companii mari, acei manageri generali au lucrat adesea unul împotriva celuilalt, ducând Apple la pragul falimentului.
Într-o piesă recentă pentru HBR , Joel M. Podolny și Morten T. Hansen, decan și, respectiv, membru al facultății Apple University, descriu cât de repede Jobs a reorganizat lucrurile.
„Crezând că managementul convențional a înăbușit inovația, Jobs, în primul său an în care a revenit ca CEO, a concediat directorii generali ai tuturor unităților de afaceri (într-o singură zi), a pus întreaga companie într-un singur P&L și a combinat departamentele funcționale disparate. a unităților de afaceri într-o singură organizație funcțională, 'scrie Podolny și Hansen.
Cu alte cuvinte, Locurile de muncă au distrus singure silozurile care au ucis Apple, obligând întreaga companie să lucreze împreună ca o unitate unică și coezivă.
Ceea ce este remarcabil este că Apple continuă să funcționeze în prezent sub această structură generală, în ciuda faptului că compania este de aproape 40 de ori mai mare în ceea ce privește veniturile și a crescut de la aproximativ 8.000 de angajați la 147.000.
Astăzi, CEO-ul Tim Cook (la fel ca Jobs înainte de el) „ocupă singura poziție pe organigramă în care se întâlnesc proiectarea, ingineria, operațiunile, marketingul și vânzarea cu amănuntul a oricăruia dintre principalele produse Apple”, explică Podolny și Hansen. „De fapt, în afară de CEO, compania operează fără manageri generali convenționali: oameni care controlează un întreg proces de la dezvoltarea produsului până la vânzări și sunt judecați conform unei declarații P&L.”
Succesul susținut de Apple a dovedit că modelul său poate funcționa pentru companii de diferite dimensiuni.
Pentru ca acest model să funcționeze, se așteaptă însă ca liderii Apple să aibă trei lucruri:
1. Expertiză profundă
2. Imersiune în detalii
3. Disponibilitatea de a dezbate (în colaborare)
Să descompunem fiecare dintre acestea și să vedem cum lecțiile vă pot ajuta pe dvs. și afacerea dvs.
Expertiză profundă
„Apple nu este o companie în care directorii generali supraveghează managerii; mai degrabă, este o companie în care experții conduc experți ”, scriu Podolny și Hansen.
Astăzi, multe companii fac greșeala de a angaja sau de a promova în conducere oameni care au abilități organizatorice bune, dar care au puțină expertiză în domeniul lor de interes. Jobs a identificat aceasta ca fiind o problemă timpurie a Apple.
„Am trecut prin acea etapă din Apple, unde am ieșit și ne-am gândit:„ O, vom fi o companie mare, hai să angajăm management profesional ”, a spus Jobs într-un interviu din 1984. - Nu a funcționat deloc. ... Știau să se descurce, dar nu știau să facă nimic. Dacă ești o persoană grozavă, de ce vrei să lucrezi pentru cineva de la care nu poți învăța nimic?
Potrivit lui Jobs, cei mai buni manageri au fost experții care nu și-au dorit niciodată să fie manager, dar au decis că trebuie să fie, deoarece aveau cea mai profundă expertiză și își puteau îndruma echipele în cel mai bun mod.
Apple continuă să acorde prioritate expertizei și experienței astăzi.
„Presupunerea este că este mai ușor să pregătești un expert care să se descurce bine decât să instruiești un manager care să fie expert”, scriu Podolny și Hansen. „Liderii Apple cred că talentul de talie mondială vrea să lucreze pentru și cu alți talenti de talie mondială într-o specialitate. Este ca și când te-ai alătura unei echipe sportive de unde poți învăța și juca cu cei mai buni. '
Imersiune în detalii
Apple se așteaptă ca liderii săi să cunoască detalii complexe despre funcțiile echipei sale, deoarece acest lucru le permite să ia decizii mai bune.
„Managerii spun povești de război despre prezentarea unor lideri superiori care prezintă celule pe o foaie de calcul, pe linii de cod sau pe rezultatul testului pe un produs”, relatează Podolny și Hansen.
Dar pe măsură ce Apple a crescut, a întâmpinat provocări. Lideri înalți nu putea rămâneți scufundat în detaliile tuturor; pur și simplu nu era suficient timp în zi.
Pentru a aborda acest lucru, Apple spune că îi încurajează pe lideri să „decidă ce activități necesită întreaga lor atenție”; liderii rămân pe deplin scufundați în detaliile acelor activități. Liderii Apple pot delega apoi alte activități - care sunt încă importante, dar cu o prioritate mai mică - altor membri ai echipei lor.
Avantajele acestui lucru sunt duble. În primul rând, liderii creează o echipă de specialiști care pot învăța unii de la alții și de la care pot accesa rapid detalii atunci când este nevoie. În al doilea rând, formează membrii echipei pentru a deveni experți în domeniile lor de concentrare și modul în care pot delega în cazul în care se întâmplă să fie promovați la o funcție mai înaltă în viitor.
Dezbatere colaborativă
Desigur, multe companii au o expertiză colectivă profundă - ceea ce face ca a treia cerință pentru liderii Apple să fie atât de importantă: disponibilitatea de a se angaja în dezbateri colaborative.
Jobs și echipa sa au făcut acest lucru acum 30 de ani, iar liderii Apple continuă să o facă și astăzi. Experți dezbate experți, împărtășind în mod deschis punctele lor de vedere și consecințele deciziilor potențiale. Și „pentru că nicio funcție nu este responsabilă pentru un produs sau un serviciu în sine”, explică Podolny și Hansen, acest tip de „colaborare multifuncțională este crucială”.
Cuvântul cheie, totuși, este colaborativ .
Amintiți-vă, obiectivul Apple este de a elimina silozurile și de a crea o singură echipă performantă. Pentru a face acest lucru, este necesar ca liderii Apple să lucreze bine împreună, motiv pentru care, cel puțin teoretic, Apple preferă să promoveze lideri care sunt colaboratori dovediți.
„Se așteaptă ca liderii să aibă puncte de vedere puternice și întemeiate și să pledeze cu forță pentru ei, dar vor fi, de asemenea, dispuși să se răzgândească atunci când li se prezintă dovezi că opiniile altora sunt mai bune”, scriu Podolny și Hansen. Pentru a echilibra abilitățile de a fi atât partizan, cât și cu o minte deschisă, explică ei, depinde de înțelegerea profundă a acestor lideri și devotamentul față de valorile companiei și scopul comun, precum și de angajamentul de a lua decizii care sunt în armonie cu cele valorile și scopul, indiferent de gradul de dificultate.
Rezultatul, explică autorii, sunt discuții în care participanții se simt liberi să nu fie de acord, să împingă înapoi și să promoveze sau să respingă idei - totul în serviciul îmbunătățirii muncii celuilalt și de a veni cu cele mai bune soluții.
În conformitate cu acest lucru, Podolny și Hansen subliniază că bonusurile directorilor superiori de cercetare și dezvoltare se bazează pe performanțele Apple ca companie, mai degrabă decât pe legătura cu succesul produselor individuale.
poze cu soția lui pat sajak
Este ca un startup - un startup care are peste o sută de mii de angajați și a devenit una dintre cele mai valoroase companii din lume.
Deci, dacă doriți ca oamenii dvs. să lucreze împreună, în loc să fie unul împotriva celuilalt, luați o lecție de la Steve Jobs și găsiți lideri care sunt:
- Experți
- Scufundat în detalii
- Dispus la dezbateri în colaborare
Pentru că, deși Jobs a murit acum 10 ani, filosofia sa de management a ajutat Apple să devină compania care este astăzi.
